O RH está ganhando mais um reforço para aumentar sua eficiência e eficácia das empresas. Trata-se da 10015, a norma ISO do RH que fornece diretrizes claras para a realização de treinamentos.

A implementação da norma traz uma mudança de atitude dos profissionais, que passam a fazer uma auto-avaliação mais rigorosa de suas competências. E, ainda, com os dados precisos sobre o treinamento e seus participantes, criam-se os subsídios para que a empresa faça a avaliação da competência e do desempenho de cada profissional, de forma mais precisa e objetiva.

OS PASSOS DA ISO 10015
São cinco os passos a serem seguidos para conseguir o “carimbo de qualidade” no setor de RH das empresas, no que diz respeito a treinamento.

1) Preparação
A 10015 exige uma rigorosa Definição das Necessidades de Treinamento - DNT da empresa. O objetivo é definir as competências demandadas pela empresa, não só no presente, mas também as que serão necessárias no futuro.

2) Planejamento
No planejamento devem ser considerados aspectos como metodologia, adequação da verba, resultados pretendidos, entre outros. O RH precisa incorporar todo o ferramental da área de planejamento estratégico, para ganhar em eficiência.

3) Execução
Para que o treinamento seja realizado com sucesso, é necessário desenvolver atividades de apoio, antes, durante e após o treinamento, conforme diretrizes da norma 10015.

4) Avaliação
Esse é o ponto que exige maior esforço das empresas. As avaliações devem verificar a eficácia e a eficiência do programa, com detalhes e clareza. E, sobretudo, mostrar o que a empresa ganhou com o investimento. Assim, é importante que o funcionário coloque em prática, no dia-a-dia, o que lhe foi ensinado, e que seu trabalho traga resultados para a organização.

5) Monitoração e melhoria do processo de treinamento
“O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização.” (2)

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Texto baseado na entrevista publicada em 22/06/03 por Ricardo Gualda no site www.canalrh.com.br
2. Item 5.1 da Norma ABNT NBR ISO 10015: 2001- Diretrizes para treinamento

“… as empresas inteligentes têm investido
cada vez mais no treinamento e montado
seus estoques de conhecimento, o que traz
velocidade e renovação constante aos negócios.”

Mário Sergio Cortella
Professor de pós-graduação em Educação da PUC-SP

A ASSOCIAÇÃO AMERICANA PARA O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (ASTD) IDENTIFICOU EM 1996, COMO UMA DAS QUESTÕES CHAVE PARA O NOVO MILÊNIO, A NECESSIDADE DE MEDIR A MELHORIA NO DESEMPENHO DECORRENTE DA PARTICIPAÇÃO EM PROGRAMAS DE TREINAMENTO.

A maioria dos gerentes não sabe como calcular e avaliar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados com ferramentas de gestão, para subsidiar o processo da tomada de decisão de tal investimento.

Como saber se o dinheiro aplicado na equipe treinada retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos ?

Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano? Como uma empresa pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial?

O investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e inovar?

Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhões de dólares.

Numa pesquisa de 1200 empresas da Irlanda, o treinamento representou, em média, 3.01% da folha de pagamento em 2001, o que explica, em parte, o dinamismo da economia irlandesa.

AS EMPRESAS DO MUNDO TODO DESEJAM CONHECER O RETORNO QUE OBTÊM DOS MILHÕES DE DÓLARES ANUALMENTE GASTOS EM TREINAMENTO.

Para desenvolver um negócio sustentável, as companhias necessitam, mais do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da empresa pode assegurar a vantagem da competitividade a longo prazo.
O gestor de RH precisa atuar a nível estratégico. Precisa responder à pergunta:

“Qual é o retorno do investimento em treinamento ?”

Se treinamento é investimento, precisa ter seu retorno relacionado com os objetivos estratégicos da empresa, conforme as diretrizes da norma ISO 10015.

A ISO 10015 é uma ferramenta nova de gestão que tem como objetivo “ … assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Ainda hoje, lembro-me, muito bem, do meu primeiro treinamento na empresa onde trabalhei. A empresa, uma multinacional da área farmacêutica, desenvolveu um programa de treinamento bastante abrangente. Além dos temas específicos objetivando a integração, dos novos colaboradores, foram abordados assuntos sobre mercado, processos de divulgação e comercialização dos produtos e serviços da empresa. Foi um mês de treinamento, período integral, com a participação de sete profissionais da empresa, como instrutores.

Ao final do treinamento, minha Avaliação de Reação foi a melhor possível. Fui valorizado e devidamente capacitado para desenvolver minhas atividades profissionais.

E o mais importante, a Avaliação de Resultados deixou claro para a empresa, que o retorno do investimento em treinamento foi bastante compensador.

O primeiro treinamento que as empresas desenvolvem é o chamado Programa de Integração. Nas grandes empresas, este programa é muito bem estruturado e desenvolvido pelos profissionais de RH. Além de dar as “Boas-vindas” aos novos colaboradores, o programa aborda, entre outros, os seguintes temas:

1 Histórico e estrutura da empresa
2 Visão, missão, valores e políticas da organização
3 Competências essenciais da empresa
4 Princípios de Gestão da Qualidade
5 Direitos e deveres dos empregados

Quando são poucos ou apenas um recém-contratado, o programa é desenvolvido informalmente, para dar “Boas-vindas” ao(s) novo(s) colaborador (es).

O desenvolvimento do Programa de Integração é uma “evidência objetiva” de que a empresa considera seus recursos humanos seus ativos mais valiosos.

Para que o treinamento de integração seja eficiente e eficaz, os profissionais de RH devem desenvolvê-lo de acordo com o que preconiza a Norma ISO 10015 - Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento:

“É conveniente que a organização define a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competências que possam existir” (1)

Ao desenvolver programa de integração e dar “Boas-vindas” aos seus colaboradores recém-contratados, a empresa está, também, dando “Boas-vindas” a novos clientes.

Diante do exposto podemos concluir que o primeiro treinamento é o mais importante para a empresa. E quem dele participa, nunca esquece.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Fonte: Item 4.2.1 da Norma ISO 10015:2001.

Para avaliar os resultados de um determinado treinamento, é preciso identificar pelo menos um indicador.
Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurança, o indicador poderá ser: nº de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for sobre qualidade, o indicador poderá ser: nº de não conformidades, ou nº de reclamações antes e depois do treinamento.

Para encontrar estes indicadores, antes de desenvolver um determinado treinamento, mostre o programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos e pergunte a eles o seguinte: que evidências objetivas precisamos ter para provar que este treinamento será eficiente e eficaz?
A resposta, com frequência, será correta. Mas, se o gestor e os treinandos não souberem responder, meu conselho é só um: Não desenvolva o treinamento.

Atualmente, as grandes consultorias internacionais já catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar os resultados de treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis.

Veja, a título de exemplo, alguns indicadores:

1. FATURAMENTO PER CAPITA:
Este indicador é utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado período e, para compará-la com a atingida em outros períodos.

A revista EXAME utiliza este indicador, entre outros, para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito:

RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO É o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa.

2. DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO:
Para se conseguir apoio para a implantação de projetos de retenção de pessoal, calcule o “turnover” e seus custos, e demonstre aos altos executivos da empresa o quanto isto é oneroso.

Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados.
Além dos custos identificáveis, ainda há os custos muito mais críticos e não mensuráveis, como os efeitos causados aos serviços prestados aos clientes e a qualidade dos produtos.

Se em uma área é identificado um número elevado de funcionários que solicitam desligamento em razão da chefia, pode-se usar esta informação para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faça uma avaliação e verifique se o número de desligamento de funcionários caiu. Se o resultado for positivo, é a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.

3. HORAS TREINAMENTO:
Um índice, mundialmente aceito é aquele que considera - Empresa em nível de excelência em treinamento - aquela que atinge a média de 100 h/treinamento por empregado.
Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter férias de 1 mês, e ter o correspondente a um mês - 160 horas - para se reciclar.

Neste caso, a reciclagem pode ser através de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposições e outras atividades de benchmarking.

Mas atenção! O indicador “Horas/Treinamento”, quando analisado isoladamente, só mede o “esforço” do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo com a norma ISO 10015.

4. ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA:
A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade.

Um exemplo bastante significativo é o da Sears. Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram à seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados:

Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados induzirão a um aumento de 1.3 pontos na satisfação dos clientes, o que, por sua vez, resultará em aumento de 0,5 % nas receitas.

Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. “70% dos resultados dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional” (1)

5. FELICIDADE BRUTA INTERNA:
Atualmente, várias empresas têm demonstrando interesse em adotar o conceito de Felicidade Interna Bruta – FIB, desenvolvido no Butão há quase 40 anos. O indicador é um contraponto à predominância da visão econômica no dia-a-dia e embute desenvolvimento atrelado às condições adequadas de trabalho, à consciência social e ambiental e ao valor humano dos profissionais, relata a revista Canal RH.
A Icatu Hartford aderiu ao FIB e usou o indicador numa campanha publicitária da organização (2) Outras empresas, como a Cargill e a PricewaterhouseCoopers, também estão interessadas no conceito e se movimentam internamente para estudar a viabilidade de sua aplicação no ambiente corporativo.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1.Fonte:
http://www.administradores.com.br/noticias/bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062 Consultado em 25/04/2008.
2.FIP – Indicador Interno Bruto. Ver em www.felicidadeinternabruta.com.br Consultado em 9/4/2009.

A pressão pela eficiência está ganhando mais um reforço. Recentemente foi lançada a 10015, uma norma ISO auxiliar, ainda sem poder de certificação, que determina diretrizes claras para a realização de treinamentos. São quatro passos a serem seguidos para conseguir esse carimbo de qualidade no setor de RH das empresas, cujo ponto-chave é uma avaliação rigorosa dos resultados do treinamento.

“Agora a área de recursos humanos tem de treinar dentro das restrições orçamentárias da empresa, com eficácia e eficiência, e mostrar o resultado concreto dos programas, com indicadores numéricos em vários níveis”, explica Sebastião Guimarães, professor da Universidade São Judas e consultor da Tedeschi & Guimarães Treinamento.

Guimarães explica que as áreas de RH estão sofrendo forte pressão para apresentar resultados claros em todas as suas práticas, e que o treinamento, com a 10015, deixou de ser um tópico tratado em termos genéricos. “A tendência de médio prazo é que a norma tenha poder certificador no Brasil, assim como já ocorre na Europa. E os departamentos de RH das empresas terão que avaliar detalhadamente seus programas de treinamento”, avalia. De acordo com o consultor, a empresa que não seguir as novas regras dificilmente conseguirá outras certificações ISO, como a 9001, por exemplo.

Além do prestígio para o RH, a adequação à norma traz uma mudança de atitude dos profissionais da área, que serão forçados a uma auto-avaliação rigorosa. E, ainda: com os dados precisos sobre o treinamento e seus participantes, criam-se os subsídios para que a empresa faça um cruzamento entre a remuneração e a performance/qualificação de cada profissional.

PASSO-A-PASSO
Conheça os quatro pontos da ISO 10015.

1) Preparação
A 10015 exige um levantamento rigoroso das necessidades de treinamento da empresa. O objetivo é focar competências essenciais demandadas pela empresa - não só no presente, mas também no futuro. “Se a empresa planeja exportar mais, por exemplo, os programas devem necessariamente prepará-la para isso”, afirma o consultor da T&G Treinamento.

2) Planejamento
O planejamento específico dos programas deve passar por uma análise rigorosa. Devem ser considerados aspectos como metodologia, adequação da verba, custo-benefício, análise do ROI (retorno sobre o investimento), entre outros. “O RH precisa incorporar todo o ferramental da área de planejamento estratégico, para ganhar em eficiência e ter sucesso”, explica Guimarães.

3) Execução
É fundamental supervisionar todo o processo e garantir que ele está seguindo conforme o planejado, alinhado com as diretrizes e objetivos propostos.

4) Avaliação
Esse é o ponto que exige maior esforço das empresas. “As avaliações devem verificar a eficácia e a eficiência do programa, com detalhes e clareza”, explica o consultor. Sobre o treinamento em si, devem ser considerados o programa, o instrutor e o treinando. “É importante a avaliação do conhecimento adquirido e se ele foi transmitido de forma adequada. E, sobretudo, mostrar o que a empresa ganhou com o investimento”, afirma. Assim, é importante que o funcionário coloque em prática, no dia-a-dia, o que lhe foi ensinado, e que seu trabalho traga resultados para a empresa. Uma das formas para medir isso é por meio de uma avaliação 360º, por exemplo.

Fonte: Site Canal RH – www.canalrh.com.br - terça-feira, 22 de julho de 2003 por Ricardo Gualda

Alfred Marshall, economista inglês, em 1920 já dizia que “O mais valioso entre todos os capitais é aquele investido em seres humanos.” Mas, só agora as empresas estão mais conscientes dessa verdade e investem em seus recursos humanos, treinando-os de acordo com as diretrizes da Norma ISO 10015.

A grande vantagem de a empresa implementar a ISO 10015 é poder atingir o “estado da arte” no processo de desenvolvimento de seus profissionais.

Outras vantagens da implementação da ISO 10015 (1)

• A ISO 10015 oferece orientação centrada na tecnologia do treinamento e na aprendizagem organizacional. Está desenhada especificamente para satisfazer as necessidades relacionadas com a qualidade do treinamento.

• As empresas familiarizadas com os sistemas de gestão da qualidade ISO 9000 não terão dificuldade para entender e implementar a ISO 10015.

• A ISO 10015, a exemplo de outras normas de gestão, utiliza o enfoque baseado em processos, o que é muito simples e prático.

• As organizações que não implementaram a ISO 9001 também podem utilizar a ISO 10015 para aumentar a eficiência e a eficácia do RH.

Características essenciais da norma ISO 10015 (1)

• A ISO 10015 vincula os investimentos em treinamento com o desempenho organizacional.

• A ISO 10015 exige que o treinamento tenha por base os princípios pedagógicos e os de aprendizagem organizacional.

Usuários da ISO 10015 (1)

Empresas importantes da China e Suíça se encontram entre as primeiras organizações que implementaram a ISO 10015 e conseguiram a certificação ou estão em vias de obtê-la.

Na China, o Grupo Haier, fabricante transnacional de eletrodomésticos, com mais de 30.000 empregados em todo o mundo, 96 linhas de produtos e exportação para 160 países, obteve a certificação em 2002. Jiang Huai Automotive Company, que conta com 4.000 empregados, obteve sua certificação em 2004. Nanhui Telecom Bureau, pertencente à Shanghai Telecom Company, também recebeu a certificação em 2004.

Na Suíça, diversas multinacionais dos setores bancário, de seguros e de outros serviços, finalizaram ou estão em fase de implementação da ISO 10015 e do programa de certificação.

No Barém, também tem (2)

Ernst & Young Bahrein é um membro independente da Ernst & Young International, um dos “Big Four” prestadores de serviços profissionais e de negócios. O escritório foi criado em 1928, quando foi considerado a primeira empresa de auditoria externa no Barém e em outros países do Golfo. A Ernst & Young Barém decidiu ser a primeira organização no país a implementar a ISO
10015 para garantir a qualidade de seu treinamento.

Na Índia e no Japão (3)
A Sona Koyo, maior fabricante de automóveis, da Índia e a Sona Koyo Steering Systems Ltd., maior fabricante de direção de automóveis, do Japão, implementaram recentemente a ISO 10015

Empresas da Argentina, Taywan e de muitos outros paises também estão mostrando um forte interesse pela ISO 10015.

Um“case” brasileiro (4)

A empresa V&M utilizou o modelo de processo da atividade de treinamento da NBR ISO 10015, , para implementar a metodologia Gestão da Competência.

A V&M tinha como objetivos primordiais atender os requisitos mínimos de capacitação /competência, melhorar os resultados, desenvolver comportamentos e atitudes e atualizar conhecimentos. O objetivo final era constituir e manter um quadro de colaboradores que fosse reconhecido como o melhor em cada especialidade.

O processo, conduzido pela Qualypro, foi dividido em etapas e categorias que foram mapeados de acordo com o público-alvo da organização. O processo foi validado por um comitê de superintendentes, contando com a ativa participação das gerências na composição de treinamentos. Assim, foi possível consolidar as iniciativas já existentes, dentro de um conceito e uma política corporativa.

No Brasil não há organização credenciada para certificar empresa que implementa a Norma ISO 10015. As empresas brasileiras interessadas na certificação da área de RH/T&D são atendidas por certificadores de outros paises (5)

Mas, na prática, se a área de RH for certificada com base na ISO 9001, ela também estará de acordo com a 10015 e poderá, portanto, declarar que o treinamento que desenvolve segue as diretrizes da Norma ISO 10015.

Considerando a importância da área de RH. espera-se que, em breve, associações de profissionais de RH ou organizações especializadas em treinamento tomem a iniciativa de emitir certificados ou conceder selo comprovando a implementação das diretrizes dadas pela norma ISO 10015 (6)

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Referências
(1) Fonte de consulta: ISO Management Systems –Marzo-abril 2005 p.11 e 12.

(2) Fonte: ISO Management Systems - outubro de 2007 conforme entrevista com Kamal
Al-Shihaby - representante da Administração Ernst & Young Barém de qualidade do
sistema. E-mail Kamal.Al-Shihaby @ bh.ey.com

(3) Hari Nair and Aditya Sinha (E-mails: hari.nair@sonagroup.com e aditya.sinha@sonagroup.com ) Indian manufacturer benefits from ISO
10015 training guidelines - Management Systems – March-April 2009 p.36 a 39.

(4) Fonte: http://www.qualypro.com.br/novosite/det_cases.asp?id=3 - Apresenta, com
detalhes, o case da implementação da ISO 10015 na V&M. A Vallourec &
Manesmann Tubes está instalada no Brasil há mais de 50 anos e é produtora de
tubos de aço sem costura para diversas aplicações. - Consulta em 8/5/07

(5) No Brasil, há um representante da Adequate, que é uma organização Suiça,
devidamente credenciada para certificar as empresas que implementam a norma
ISO 10015. Consulte: www.adequate.org ou www.csend.org ou envie e.mail para:
saner@csend.org

(6) Em diversos paises, empresas de consultoria, de treinamento e, também,
Universidades estão oferecendo serviços de certificação e implementação da
norma ISO 10015, como é o caso da Organisation for Quality in Training –
OFQT www.ofqt.com - da Inglaterra

O italiano Tomás de Aquino, um dos maiores filósofos da Idade Média, surpreendeu o mundo ocidental ao afirmar que o principal agente da educação não deveria ser o professor, e sim o aluno. Aquino defendia um modelo em que as pessoas seriam capazes de conduzir por si só, o processo de aprendizagem.

Graças à Educação A Distância – EAD (1) - as empresas estão aproveitando a oportunidade de, finalmente, colocar o aprendizado nas mãos de seus empregados. Para um grande número de profissionais, o conhecimento está apenas a um toque (no teclado) de distância, uma vez que a EAD chega diretamente às estações de trabalho, via internet.

A educação a distância permite adequar o aprendizado ao ritmo, à disponibilidade de tempo e às características de cada profissional. Para as empresas, a EAD está sendo visto também com um instrumento de retenção de talentos. O leque de ofertas aumenta, não impondo restrições ao potencial de crescimento dos profissionais exponenciais. Do ponto de vista dos executivos, as vantagens incluem desde a oportunidade de acesso às mais conceituais fontes de conhecimento do mundo até a possibilidade de, eventualmente, recuperar o tempo perdido.

A EAD está criando novos hábitos de aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao autodidatismo (método mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuição da EAD para a mudança de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participação do aluno. No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do processo ensino-aprendizagem.

A EAD é um novo processo que o profissional de treinamento precisar entender para obter sucesso com sua utilização.

Com a adoção da EAD, as empresas precisarão repensar seus sistemas de avaliação e de medição dos resultados de seus programas de treinamento.

É importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela norma de Gestão da Qualidade - ISO 10015 (2). Em muitas etapas, a metodologia implementada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da Avaliação da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na faixa de 40 a 70 % - conforme pesquisa da ASTD - American Society for Trawning And Development.

A tecnologia utilizada na EAD, como por exemplo, o LMS - Learning Management System, os Sistemas de Gerenciamento para Ensino a Distância (SGEADS), ou o IMS (Instructional Management System), permite melhor controle e avaliação da aprendizagem.

Diante do exposto, e de acordo com o item 4.3.3 – Métodos de treinamento e critérios para seleção - da Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento - podemos concluir que a EAD deve ser considerada como um dos “ … métodos potenciais de treinamento que possam satisfazer as necessidades de treinamento.”

Convém assinalar, também, que o EAD tem seus custos bem reduzidos, Por exemplo, a IBM fez, recentemente, uma economia de ¼ de bilhão de dólares, ao utilizar o EAD.

Agora, com a EAD, o profissional pode ir atrás das informações, buscar conhecimento, ampliar os horizontes e cuidar de sua ascensão profissional e de sua empregabilidade. Com a EAD, está nas mãos dos profissionais a melhoria de suas competências(3), conforme preconizou São Tomás de Aquino.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. A Educação à Distância é caracterizada:
• pela separação do professor e aluno no espaço e/ou tempo (Perraton,1988);
• controle do aprendizado realizado mais intensamente pelo aluno do que pelo instrutor distante (Jonassen,1992);
• comunicação entre alunos e professores é mediada por documentos impressos ou alguma forma de tecnologia (Keegan,1986;Garrison and Shale,1987).
Fonte: http://penta.ufrgs.br/edu/edu1_1.html - Consultado em 05/0907

2. A Norma ISO 10015 foi editada em 1999, inicialmente, pela ISO - International
Organization for Standardization, e no Brasil em 2001, pela ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas. “Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem
como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais
eficiente e eficaz”. Por ser uma norma de Gestão da Qualidade e fornecer Diretrizes para
treinamento, a ISO 10015 está sendo conhecida como “A ISO do RH e do T&D.”

3. Prezado Colaborador,
Segue abaixo um comentário feito por um dos usuários do site RH.COM.BR em relação ao seu texto, em 22/10/08

Comentários de Aline de Sousa Silva - aline.s.sousa@hotmail.com
Adorei o texto e concordo plenamente. Deixei de fazer um curso presencial para fazer um à distância, e tenho certeza que se aprende muito mais, e se ganha mais experiência, já que temos que nos “virar” para ter um conhecimento superior ao dos outros.

Atualmente, o termo “RH estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes e médias empresas. Mas, para alguns, RH estratégico ainda é um “sonho para ser sonhado”.

As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgado.
Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimizá-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início. E é importante conhecê-lo.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável vantagem competitiva.

Hoje o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas.

Sem foco na estratégia, não há como alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal.

A NP 4427:2004 - Sistemas de gestão de recursos humanos (1) – em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar que a gestão de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organização.
As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com “Pessoas”:

• atrair pessoas competentes;
• desenvolver as competências das pessoas;
• manter pessoas competentes.

A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por quê, Onde e Como), concluímos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organização, daí sua grande complexidade e importância.

Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization Organization – ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT(2).

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

• aumentar a produtividade, o retorno do investimento;
• reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
• melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis.

O Professor Mário Sérgio Cortella (3), com muita propriedade, afirma:

“Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.”

Para as normas ISO de Gestão, é mandatório, o seguinte:

• Os objetivos do treinamento têm que estar de acordo com a estratégia da organização.

• O resultado do treinamento tem que ser avaliado.

Conforme nos ensina Clauss Miller, consultor dinamarquês, as organizações devem colocar seus funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com os clientes.

A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificação e o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa, faz exatamente o que recomenda Clauss Möller: Coloca seus funcionários em primeiro lugar, o que é comprovado pelas empresas que são consideradas ideais para se trabalhar.

A implementação de um RH estratégico pode ser facilitada se for feita através de um PROJETO (4). Um projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa técnica, aumenta de forma significativa a probabilidade de sucesso.

Investir no treinamento dos profissionais de RH é uma necessidade essencial a ser suprida, pelas organizações que desejam implementar as normas de gestão.

César Souza (5) faz uma importante advertência aos profissionais de RH, ao afirmar:

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO 10015.

De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formação, perfil de empreendedor e de agente de mudança. Conhecendo a ISO 10015 e outras ferramentas relacionadas com a Gestão de Pessoas, o profissional de RH estará apto para enfrentar os desafios de uma área estratégica. A hora é agora.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Referências bibliográficas

(1) Norma Portuguesa 4427 de 2004 – Sistema de gestão de recursos humanos – pág.4 – www.ipq.pt
(2) Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento – www.abnt.org.br (3) Mário Sergio Cortella - Professor de pós-graduação em Educação da PUC-SP
(4) Guia PMBOK – 2004 - Disponível, em português, na livraria do PMI.
(5) César Souza em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark

A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” , publicada regularmente pela revista Exame, tem mostrado que as melhores empresas para os funcionários são, também, as melhores em lucratividade e produtividade. Podemos então concluir que as empresas bem sucedidas têm, principalmente, funcionários e clientes satisfeitos.

O que, então, toda empresa deve fazer para ter funcionários e clientes satisfeitos?

O ponto de partida é bem claro: as empresas precisam desenvolver as chamadas boas práticas de R.H.

Uma das principais boas práticas de RH diz respeito ao treinamento. Reconhecendo a importância do treinamento, a International Organization for Standardization, organismo internacional com sede em Genebra, na Suíça, editou a norma ISO 10015. Esta norma foi editada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,, e passou a ser conhecida como ABNT NBR ISO 10015: Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento.

A norma ISO 10015 é, portanto, uma norma de Gestão da Qualidade que fornece as Diretrizes para Treinamento.”Estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que afetam a qualidade dos produtos fornecidos por uma organização.”

De acordo com a norma 10015, não basta treinar, é preciso avaliar o treinamento e provar que ele é um investimento que proporciona ótimos resultados.

A grande vantagem da implementação de uma norma ISO, é o fato de ela ser uma “lei menor.”

A partir do momento que se decide implementar a norma ISO 10015, todos os gestores e funcionários da empresa passam a vê-la como uma lei (mesmo que seja “menor”) que deve ser implementada em benefício de toda a organização.
Entendida desta forma, a implementação da norma ISO 10015 fica bastante facilitada. A questão maior reside, portanto, na implementação que, mesmo facilitada, precisa ser conduzida por profissionais de RH competentes.

A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificação e o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa, faz exatamente o que recomenda o consultor dinamarquês - Clauss Möller: coloca os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com os clientes da empresa.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza
em Talentos & Competitividade
Editora Qualitymark

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse que possa ser percebido pelos clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento das empresas desenvolvam as competências essenciais, foi editada a norma NBR ISO 10015:2001.

A norma NBR ISO 10015:2001 - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de Gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores.

A norma 10015 fornece diretrizes que auxiliam as organizações a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Mas, infelizmente, o treinamento em muitas empresas, tem um custo elevado e pouco ou nenhum resultado.

Muitos programas de treinamento são verdadeiras “perfumarias”, não acrescentam nada em termos de competências. Nestes programas temos muito “Oba - Oba” e praticamente nenhum conteúdo aproveitável.

É chegada a hora e a vez de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados.

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.
Textualmente a norma diz o seguinte:

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.

A atual norma ISO 9001 é mais precisa ao normalizar as atividades de treinamento e desenvolvimento. Esta norma diz que as organizações devem:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com a exigência de que o treinamento seja eficiente e eficaz, surge com muita ênfase, a necessidade de os profissionais de Recursos Humanos se capacitarem para avaliar os treinamentos desenvolvidos na empresa.

É, portanto, de suma importância conhecer os métodos, processos e recursos para avaliar resultados do treinamento desenvolvido.

PaulC.Green em seu livro “Desenvolvendo Competências Consistentes”, destaca a importância dos seguintes tipos de avaliações:

• Avaliação de reação - Este tipo de avaliação é o mais fácil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando, logo após o término do treinamento.

• Avaliação de aprendizagem - Relativamente fácil de se fazer. Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado. Os maiores exemplos são as chamadas provas escritas ou orais.

• Avaliação comportamental - Difícil de se fazer. A mudança de comportamento de uma pessoa depende muito da sua maior ou menor resistência à mudança. Observar uma pessoa durante um período relativamente longo é um dos critérios recomendados neste tipo de avaliação. A avaliação de 360 graus tem sido um recurso para avaliar o comportamento dos profissionais.

Bettyna P.B.Gau Beni e outros autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental” dizem o seguinte:

“Conforme podemos observar, a questão da avaliação de resultados é bastante mítica. É chegada a hora da virada:
há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais
ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive quem estiver preparado.”

• Avaliação de resultados - Muito difícil de se fazer. Essa avaliação procura medir a redução de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br