A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” , publicada regularmente pela revista Exame, tem mostrado que as melhores empresas para os funcionários são, também, as melhores em lucratividade e produtividade. Podemos então concluir que as empresas bem sucedidas têm, principalmente, funcionários e clientes satisfeitos.

O que, então, toda empresa deve fazer para ter funcionários e clientes satisfeitos?

O ponto de partida é bem claro: as empresas precisam desenvolver as chamadas boas práticas de R.H.

Uma das principais boas práticas de RH diz respeito ao treinamento. Reconhecendo a importância do treinamento, a International Organization for Standardization, organismo internacional com sede em Genebra, na Suíça, editou a norma ISO 10015. Esta norma foi editada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,, e passou a ser conhecida como ABNT NBR ISO 10015: Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento.

A norma ISO 10015 é, portanto, uma norma de Gestão da Qualidade que fornece as Diretrizes para Treinamento.”Estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que afetam a qualidade dos produtos fornecidos por uma organização.”

De acordo com a norma 10015, não basta treinar, é preciso avaliar o treinamento e provar que ele é um investimento que proporciona ótimos resultados.

A grande vantagem da implementação de uma norma ISO, é o fato de ela ser uma “lei menor.”

A partir do momento que se decide implementar a norma ISO 10015, todos os gestores e funcionários da empresa passam a vê-la como uma lei (mesmo que seja “menor”) que deve ser implementada em benefício de toda a organização.
Entendida desta forma, a implementação da norma ISO 10015 fica bastante facilitada. A questão maior reside, portanto, na implementação que, mesmo facilitada, precisa ser conduzida por profissionais de RH competentes.

A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificação e o aperfeiçoamento dos funcionários da empresa, faz exatamente o que recomenda o consultor dinamarquês - Clauss Möller: coloca os funcionários em primeiro lugar, para que eles façam o mesmo com os clientes da empresa.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza
em Talentos & Competitividade
Editora Qualitymark

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse que possa ser percebido pelos clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento das empresas desenvolvam as competências essenciais, foi editada a norma NBR ISO 10015:2001.

A norma NBR ISO 10015:2001 - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de Gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores.

A norma 10015 fornece diretrizes que auxiliam as organizações a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Mas, infelizmente, o treinamento em muitas empresas, tem um custo elevado e pouco ou nenhum resultado.

Muitos programas de treinamento são verdadeiras “perfumarias”, não acrescentam nada em termos de competências. Nestes programas temos muito “Oba - Oba” e praticamente nenhum conteúdo aproveitável.

É chegada a hora e a vez de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados.

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.
Textualmente a norma diz o seguinte:

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.

A atual norma ISO 9001 é mais precisa ao normalizar as atividades de treinamento e desenvolvimento. Esta norma diz que as organizações devem:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com a exigência de que o treinamento seja eficiente e eficaz, surge com muita ênfase, a necessidade de os profissionais de Recursos Humanos se capacitarem para avaliar os treinamentos desenvolvidos na empresa.

É, portanto, de suma importância conhecer os métodos, processos e recursos para avaliar resultados do treinamento desenvolvido.

PaulC.Green em seu livro “Desenvolvendo Competências Consistentes”, destaca a importância dos seguintes tipos de avaliações:

• Avaliação de reação - Este tipo de avaliação é o mais fácil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando, logo após o término do treinamento.

• Avaliação de aprendizagem - Relativamente fácil de se fazer. Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado. Os maiores exemplos são as chamadas provas escritas ou orais.

• Avaliação comportamental - Difícil de se fazer. A mudança de comportamento de uma pessoa depende muito da sua maior ou menor resistência à mudança. Observar uma pessoa durante um período relativamente longo é um dos critérios recomendados neste tipo de avaliação. A avaliação de 360 graus tem sido um recurso para avaliar o comportamento dos profissionais.

Bettyna P.B.Gau Beni e outros autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental” dizem o seguinte:

“Conforme podemos observar, a questão da avaliação de resultados é bastante mítica. É chegada a hora da virada:
há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais
ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive quem estiver preparado.”

• Avaliação de resultados - Muito difícil de se fazer. Essa avaliação procura medir a redução de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Rabelo & Oliveira (1995) relataram que de 19 empresas consultadas somente uma levantava necessidades de treinamento com base em análise de planos de negócios (equivalente ao nível de diagnóstico organizacional) e somente cinco com base em avaliação de desempenho (equivalente ao nível de análise de tarefas). Segundo esses autores, proliferam os procedimentos informais nitidamente reativos, baseados em solicitações de funcionários e gerentes de linha.

A situação acima relatada não mudou muito. Somente após 1999, quando foi editada a Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento – é que surgiu um novo processo denominado Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, que passou a ser implementado pelas organizações, principalmente pelas de grande porte.

A DNT, de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo “[… ]assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização”.

A DNT substitui, com vantagem, o tradicional Levantamento das Necessidades de Treinamento – LNT.

Veja, a seguir, descrição sucinta das seis etapas da DNT:

1ª Etapa – Definição das necessidades da organização

O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.

Para a Definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores.

Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competências.

Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais.

Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer.

O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte:

Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.

2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência

A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:

A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:

• natureza dos produtos fornecidos pela organização;
• registros dos processos de treinamento passados e presentes;
• avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas;
• rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário;
• certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas;
• solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da
organização;
• resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-
conformidades;
• legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e
• pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.

3ª Etapa – Análise crítica das competências

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.

Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para […] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.”

De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir:

Entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes

A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.

O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.

Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.

Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la:

Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos.

Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos.

O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.

Observações

É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.

Discussões em grupo

É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.

Pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.

Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência

Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas.

Um recurso bastante eficaz para definir os “Gap’s” é a graduação das competências, para identificar o desempenho atual e o esperado.

Veja, a seguir, um modelo de graduação citado por Trevisan (2001, p.202 e 203). O modelo refere-se ao “Sistema de competências” desenvolvido pelo governo britânico.

Nível 1 - o trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função;

Nível 2 - o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo;

Nível 3 - o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade;

Nível 4 - o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolva alocação de recursos;

Nível 5 - o trabalhador possui competência prevista no Nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.

6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:

Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.

Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.

Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.

Dada a importância da DNT e dos demais passos do Ciclo do Treinamento, muitas ferramentas são utilizadas para implementá-los. Uma das principais é o Assessement (termo original do inglês que significa “Avaliação”),utilizada para identificar o nível de instalação das competências, priorizar aquelas que devem ser desenvolvidas e maximizar o retorno do investimento das ações de RH/T&D.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

NOTA: Esse artigo foi originalmente ilustrado com gráficos. Solicite uma cópia, enviando e-mail para: guimaraes@tgtreinamento.com.br

Referências bibliográficas
HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997
MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005.
NBR ISO 10015. Gestão da qualidade. Diretrizes para treinamento. ABNT. Rio de Janeiro. Abril de 2001
SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001
TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Editora Senac - São Paulo, 2001
Riecken, Claudia, Método Quantum. Informação disponível em: Acesso em:5 abr. 2009.

“A longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes”
Peter M. Senge

“Gerentes e outros profissionais têm necessidade de apoio a fim de aprender mais concretamente a partir de diversas experiências – e isso significa ajudá-los a aprender como aprender”
Alan Mumford

“As organizações devem funcionar como sistema de aprendizagem “
Donald A. Schon

“A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que aprende a aprender.”
Kaoru Ishikava (1915 – 1989)

Para aprender a aprender e principalmente, para ensinar a ensinar, as empresas precisam desaprender as formas antiquadas de capacitação e aperfeiçoamento profissional. Precisam seguir as diretrizes da norma ISO 10015 e desenvolver programas de treinamento para eliminar os “gap’s de suas competências essenciais” e, principalmente, para adquirir novas competências.

A norma ISO 10015 – é uma norma auxiliar da norma ISO 9001 que enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido. De acordo com a norma, a melhoria contínua depende da aprendizagem contínua, do aprender a aprender.

Na edição da norma ISO 9001:1994 a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada eram suficientes as evidências objetivas referentes à “realização” do treinamento”. Mas não havia uma “cobrança” de resultados.

Agora, a nova norma ISO 9001:2008 cobra resultados e enfatiza a importância do treinamento e dos profissionais de RH. Textualmente esta norma diz que a organização deve:

a) determinar a competência necessária para as pessoas […],
b) […] prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades […] e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.

Implementando a Norma ISO 10015, os profissionais de RH/T&D, os gestores da empresa e suas equipes de trabalho, passam a ter melhores condições para “ensinar a ensinar e aprender a aprender”.

Na seqüência, estaremos apresentando uma interpretação da “metacognição”, termo criado por John Hurley Flavell. (1)

Uma aprendizagem eficaz consegue-se através do conhecimento:
• De nós mesmos;
• De nossa capacidade de aprender;
• Do processo que nós utilizamos com sucesso no passado, e
• Do nosso interesse e conhecimento do assunto que queremos aprender.

Comece respondendo às perguntas seguintes, e em seguida, planeje sua estratégia com suas respostas.
Comece com o seu passado: Qual é a sua experiência sobre como você aprende?
• Você gostava de ler?
• Você gostava de resolver problemas?
• Você gostava de memorizar?
• Você gostava de recitar?
• Você gostava de interpretar?
• Você gostava de falar em público?
• Você sabia fazer resumo?
• Você fazia perguntas sobre o que havia estudado?
• Você fazia revisão?
• Você tinha acesso a informações de várias fontes?
• Você gostava de estudar sozinho ou em grupo?
• Você precisava de várias sessões curtas de estudo, ou de uma sessão longa?

Transição do passado para o presente:
• Quais são os seus hábitos de estudo?
• Como estes hábitos evoluíram?
• O que funcionou melhor? E pior?
• Como você se expressou sobre o que aprendeu melhor? Através de um teste escrito, uma dissertação, uma entrevista?

Siga para o presente:
• O quanto eu estou interessado neste assunto, no qual irei aprender?
• Quanto tempo, eu quero levar para aprender sobre este assunto?
• O que pode distrair a minha atenção?
• As circunstâncias estão adequadas para o sucesso?
• O que posso controlar, e o que está fora de meu controle?
• Posso modificar estas condições para obter sucesso?
• O que afeta a minha dedicação para aprender isto?
• Possuo um planejamento? O meu planejamento leva em conta a minha experiência passada e o meu estilo de aprendizagem?

Considere o processo, o assunto em questão:
• Qual é o cabeçalho? O título?
• Quais são as palavras-chave que se destacam? Eu as entendo?
• O que já sei sobre isto? Conheço assuntos correlatos?
• Que tipo de recursos e informações me ajudarão?
• Confiarei somente em uma fonte (por exemplo, um livro texto) para obter informação?
• Terei que procurar fontes adicionais?
• À medida que estudo, pergunto a mim mesmo se estou entendendo?
• Devo ir mais rápido ou mais devagar?
• Se não estou entendendo, pergunto qual o motivo?
• Eu paro e faço um resumo?
• Eu paro e pergunto se faz sentido?
• Eu paro e avalio (concordo/discordo)?
• Preciso somente de tempo para refletir e retomar mais tarde?
• Preciso discutir o assunto com outros “estudantes” para poder processar a informações?
• Preciso encontrar uma autoridade, tal qual um professor, uma bibliotecária, ou um perito no assunto?

Revisão Critica, ou seja, após utilizar os conhecimentos adquiridos:
• O que fiz certo?
• O que poderia fazer melhor?
• O meu plano esta de acordo com a maneira como trabalho meus pontos positivos e negativos?
• Escolhi as condições certas?
• Eu as segui, fui disciplinado comigo mesmo?
• Fui bem sucedido?
• Comemorei o meu sucesso?

Notas:
O projeto Reconhecer, da UNIFESP-SPDM, tem como meta
“ensinar a ensinar e aprender a aprender”.

O lema da Universidade corporativa do Grupo ACCOR, também, é
“ensinar a ensinar e aprender a aprender”.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
www.tgtreinamento.com.br

1. http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2009/01/aprendendo-a-aprender-flavell/ Consultado em 22/04/2009

“O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida,
como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria
deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso”(1)

Freqüentemente, os profissionais de RH dizem que precisam “laçar” os empregados para que participem dos cursos oferecidos por suas empresas. Usam a expressão “laçar”, para descrever a dificuldade que têm para convencer os empregados a participar dos programas de treinamento.

Muitas são as desculpas dadas por aqueles que evitam participar dos treinamentos. Dizem que não dispõem de tempo, que o serviço está atrasado, que vão perder dinheiro …

Por exemplo:
Os vendedores de uma grande loja de Material para Construção (que faliu) disseram que teriam prejuízo se participassem de um treinamento. Alegaram que durante o treinamento deixariam de vender e, conseqüentemente, perderiam as comissões. Só “concordaram” em participar do treinamento quando a empresa “pagou o prejuízo que teriam” (SIC)

As causas das ocorrências descritas no exemplo acima são muitas, mas uma certamente é a falta de envolvimento correto daqueles que deveriam ter interesse em participar dos treinamentos.

Veja, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a importância do envolvimento dos treinandos, preconizada pela ISO 10015.

CASE 1
Uma das maiores empresas de consultoria do mundo oferece atualmente aos seus trainees, aqui no Brasil, uma quantidade significativa de programas de treinamento. Um dos consultores que desenvolve os programas diz ser muito gratificante porque os trainees têm grande interesse e “lamentam” quando não podem participar do treinamento. De acordo com sua observação, os trainees estão sempre motivados porque a empresa valoriza a participação em programas de treinamento, e eles “ganham” pontos na avaliação de desempenho.

Este case mostra que o envolvimento do pessoal está muito relacionado com resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar.

CASE 2
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolve um programa para capacitar os interessados que pretendem participar, como consultores/auditores, do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Tive a oportunidade de participar de um destes eventos. Após ter minha inscrição confirmada, recebi todo material didático e um pré-teste. Antes do curso, eu e todos os inscritos, estudamos bastante para responder o pré-teste.
No final do curso tivemos, também, que responder um pós-teste. Os participantes que obtiveram os melhores resultados foram os escolhidos para participar do próximo PNQ.

Como vimos, neste case, uma boa prática é preparar os futuros participantes de um determinado curso, enviando-lhes, antecipadamente, todo material didático e um pré-teste.
Um dos motivos do sucesso do prêmio da FBQ é, com certeza, a eficácia do programa de capacitação de seus consultores e auditores.

CASE 3
A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitação (2), destinado ao pessoal recém contratado para atuar na área de Marketing. No início do treinamento, os participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliação da aprendizagem. A avaliação era feita através de, aproximadamente, cem questões. O resultado sempre surpreendeu, evidenciando a satisfação dos treinandos, ao serem informados sobre seus índices de aprendizagem.

O índice de aprendizagem é um excelente indicador da eficiência e eficácia dos programas de treinamento. A aprendizagem, sempre que possível, deve ser avaliada. Atualmente, 40 a 70 % dos programas de treinamento avaliam a aprendizagem, conforme pesquisa da American Society for Training & Development – ASTD.

CASE 4
O Senac-SP através do Programa de Desenvolvimento Empresarial - PRODEMP(3) desenvolveu um programa de treinamento cujo objetivo era a implementação de uma ferramenta denominada genericamente de Método de Resolução de Problema – MRP. A ferramenta é muito semelhante ao que hoje em dia é conhecido como SWOT ou FOFA.
O método consistia basicamente em coordenar grupos de trabalho de uma mesma empresa, para identificar e solucionar problemas de diversas áreas. Em sala-de-aula, os grupos faziam um levantamento dos problemas e das oportunidades, e em seguida elaboravam um plano de ação para resolvê-los e aproveitá-las. O plano de cada grupo era apresentado ao grupo maior que contribuía com críticas e sugestões. Após 45 dias, os participantes se reuniam novamente para relator os resultados obtidos. Como era o esperado, todos os grupos apresentavam seus resultados que, normalmente, eram bastante significativos. Mas, houve o caso de um grupo que iniciou a apresentação dizendo que o planejado, em sala-de-aula, não deu certo … Ao ouvir tal afirmação os coordenadores do programa ficaram paralisados, sem saber o que dizer. Então, para surpresa de todos, o grupo completou o que dizia, explicando que o planejado realmente não deu certo, mas que, em tempo hábil, elaboraram um novo plano que superou todas as expectativas.

Quando os treinandos são corretamente envolvidos, eles aprendem a aprender, e as falhas que podem ocorrer num determinado treinamento, são facilmente eliminadas ou contornadas.

CASE 5
Duas entidades renomadas, a Associação de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - ADVB e o Centro do Comércio do Estado de São Paulo – CCESP realizaram um workshop para viabilizar a realização do I SEMINÁRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (4) O workshop foi bastante “tumultuado”. Para reverter a situação, o coordenador preparou um relatório, com base nas avaliações dos participantes. Levando em consideração a análise crítica e as sugestões do coordenador, os participantes do workshop fizeram uma reunião de estudo e conseguiram definir um plano para viabilizar o objetivo do workshop. O relatório foi suficiente para motivar os participantes e levá-los adiante em busca do que se pretendia.

Este exemplo mostra a importância dos relatórios de avaliação no envolvimento das pessoas. Os teinandos gostam de avaliar e, principalmente, de ser informados do resultado da avaliação, sejam os resultados bons ou maus, Somente assim os participantes dos programas de treinamento sentirão co-autores desses programas, conforme as diretrizes da norma ISO 10015.

CASE 6
Recentemente, a gerente de RH, de uma grande associação de classe, recebeu da Diretoria seis programas de Educação a Distância -EAD para analise. A Diretoria fez recomendações para que os programas fossem analisados por pessoas por ela escolhida. Inicialmente a gerente de RH pensou em escolher pessoas que ela julgava estar interessadas na metodologia da EAD. Mas, pensando melhor, resolveu “dar o exemplo” e analisar um programa, mesmo não tendo muito interesse em conhecê-lo. Para sua surpresa, o programa a envolveu, graças à metodologia inovadora da EAD.

A EAD está criando novos hábitos de aprendizagem, principalmente no que diz respeito ao autotreinamento (método mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuição da EAD para a mudança de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participação do aluno. No sistema presencial é notória a passividade do treinando em relação à condução do processo ensino-aprendizagem.
É importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela norma de Gestão da Qualidade – ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia implementada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da Avaliação da Aprendizagem que na EAD chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na faixa de 40 a 70 %.

CASE 7
Um grande Laboratório Farmacêutico Internacional (5) desenvolveu um treinamento intensivo de capacitação para os PVCs (Propagandistas, Vendedores e Cobradores) recém contratados. O treinamento teve a duração de um mês e foi desenvolvido por sete instrutores - Médicos, Especialistas em Propaganda, Marketing, Vendas e em Crédito e Cobrança. Os instrutores foram brilhantes devido aos conhecimentos que transmitiram e ao apoio dado aos participantes do treinamento. Mas, o que mais motivou os treinandos foi o “CONTRATO” que estabelecia os níveis de aproveitamento desejados e o prêmio correspondente a cada nível alcançado.
Quem, na avaliação final, atingiu o nível C, teve como prêmio seu salário inicial reajustado em 50 %. Quem atingiu o nível B, teve 25 % a mais e quem atingiu o nível A teve o salário reajustado em 15 %. Não é preciso dizer que todos os treinandos se empenharam para obter as melhores classificações. E conseguiram; o que foi bom para os novos PVCs e melhor ainda para a empresa.

Peter Drucker, guru da administração, sugere fazer primeiro a coisa certa e depois de modo certo. No caso de treinamentos, explique aos participantes o que será feito, quais os objetivos e o que se espera deles, isso fará com que cheguem preparados para avaliar melhor o investimento realizado (6).

Diante do exposto, podemos concluir que o resultado do treinamento é mais eficiente e eficaz quando os treinandos sabem que serão avaliados, reconhecidos e premiados.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

(1)Norma NBR ISO 10015: Diretrizes para treinamento - Item 4.1.3
(2) Programa desenvolvido pela Divisão de treinamento da Mercedes Benz do Brasil S.A., em 1972.
(3) O evento desenvolvido pelo Prodemp foi realizado em 1984.
(4) O I Seminário Brasileiro de Mala Direta foi realizado de 26 a 29 de setembro de 1978, em São Paulo.
(5) Empresa formada pela fusão dos Laboratórios: Moura Brasil, Merrell e Vick – em 1964.
(6) Excerto do artigo – 5 dicas para obter sucesso em seu treinamento –
http:/www.caliper.com.br/novo_site/imprimir_artigo.php?cod=46 - Consultado em 24/04/08

W.E.Deming, considerado o maior consultor da Qualidade Total, dizia que “para obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”.

Atualmente não basta treinar; o treinamento precisa, conforme a norma ISO 10015, “…assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.”

O primordial é fazer com que o treinamento dê resultados, como por exemplo: redução de custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho.

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes de meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competências requeridas pelas empresas, foi editada a norma ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. Esta Norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de gestão Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida para os fornecedores das montadoras.

A norma ISO 10015 … enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.

Na edição anterior da norma ISO 9001 (de 1994) a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada eram suficientes as evidências objetivas referentes à “realização” do treinamento”. Mas não havia uma “cobrança” de resultados.

Agora, a nova norma ISO 9001:2008 “cobra” resultados e enfatiza a importância do treinamento.

O objetivo da norma 10015, como norma auxiliar da ISO 9001 e das outras normas de gestão é, portanto, fornecer diretrizes para que a empresa desenvolva o treinamento de acordo com as 4 fases do Ciclo do Treinamento (1):

1.Definição das necessidades de treinamento – Nesta fase, deve-se fazer um diagnóstico, para identificadas as competências essenciais. Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. Partindo das competências essências, deve-se identificar as competências específicas das áreas da empresa e dos cargos e pessoas. A seguir, deve-se identificar os “gap’s” – “as lacunas de competências”.

2. Projeto e planejamento do treinamento – Esta fase inclui:
a) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competências identificadas …
b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento …( 4.3.1 da ISO 10015)

“A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento.” (4.3.4 da ISO 10015)

3. Execução do treinamento – Para que a efetivação do treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: Apoio pré-treinamento – Apoio ao treinamento – Apoio ao final do treinamento.

4. Avaliação dos resultados do treinamento – Esta fase é complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente capacitados. Afinal, “saber avaliar treinamento” é uma das competências que todo profissional de RH e de T&D, deve desenvolver.

Monitoração – É importante lembrar que todas as 4 fases devem ser monitoradas, visando a melhoria contínua do ciclo do treinamento.

“O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização.” (5.1. da Norma ISO 10015)

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Conforme figura 2- Ciclo do treinamento - Norma ABNT NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - pág. 3 - 2001

Como os custos com pessoal representam, em muitas organizações, aproximadamente 60% dos gastos totais, os CEOs estão interessados em conhecer o RH estratégico. Os profissionais de RH precisam aproveitar esta oportunidade e elaborar um plano estratégico de Recursos Humanos (People Plan) alinhado com o Plano Estratégico da organização.

O RH deve planejar suas atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal para dar suporte à estratégia da organização. Somente com o alinhamento do sistema de gerenciamento de recursos humanos com as estratégias corporativas é que o RH poderá efetivamente ser reconhecido como estratégico.

Hoje, o RH precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; para gerenciar, com competência, os vários processos relacionados com a gestão das pessoas.

O RH precisa participar das decisões da empresa, desde o planejamento estratégico, para que o capital humano possa ser realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.
Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.
Como nos ensinou Peter Drucker, estamos na era do conhecimento, e as empresas dependem do know-how que as pessoas têm e desenvolvem. O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.
Para ser estratégico, o RH precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015 (1)
É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar se o treinamento atende as necessidades da organização, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se resultados especificados são alcançados.
A implementação da norma ISO 10015 resultará em uma grande mudança da cultura da organização. Em alguns momentos, a implementação poderá encontrar resistências, pois forçarão as pessoas a saírem da zona de conforto. Mas, ao final, será bastante compensador, em termos de retorno do investimento, da melhoria da competência e da satisfação do pessoal.

Como atividade estratégica, o treinamento dificilmente é desenvolvido de forma isolada. O investimento em treinamento é, geralmente, parte de um investimento maior. Na área de Marketing, por exemplo, geralmente é desenvolvido um programa de treinamento para vendedores como parte de uma campanha promocional visando o aumento das vendas ou o lançamento de um novo produto.

Há programas que envolvem toda a empresa, como é o caso do treinamento para a implementação da Gestão da Qualidade. Para implementar a norma ISO 10015, também é indispensável a realização de workshop’s para orientar todos os envolvidos no processo de treinamento e desenvolvimento. E é bom lembrar que “treinamento é uma responsabilidade de todos”. (2)

A implementação de um RH estratégico deve ser feita através de um projeto que deve, como todo projeto, utilizar o treinamento como ferramenta essencial para garantir seu sucesso e o retorno do investimento pretendido.
Para serem estratégicos, os profissionais de RH devem desenvolver competências para implementar práticas inovadoras, dando grande ênfase à mensuração de resultados e às outras diretrizes dadas pela norma ISO 10015.
Investir no treinamento dos profissionais de RH é, portanto, uma necessidade essencial a ser suprida pelas organizações, para que possam cumprir o que determinam as normas de gestão.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento
2. Artigo “Treinamento: uma responsabilidade de todos” disponível em - http://blog.tgtreinamento.com.br