A ISO 10015: Diretrizes para treinamento – é uma norma de Gestão da Qualidade e, como tal, tem como base os seguintes princípios:

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
(Excertos da Norma NBR ISO 9004)

a) Foco no cliente
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) Liderança
Líderes estabelecem unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

c) Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

d) Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

e) Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos.

f) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são independentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

Para implementar eficazmente as Normas de Gestão, o primeiro passo é identificar a “aderência aos princípios”, o que, facilmente, pode ser feito através de uma pesquisa (1)

Com base no resultado da pesquisa, são identificadas as necessidades de treinamento relacionadas com os princípios de gestão da qualidade.

É bom lembrar que os princípios da gestão da qualidade estão relacionados com as competências que as empresas devem implementar.

Gestão da Qualidade é, portanto, uma questão de princípios.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Solicite modelo de pesquisa através do E-mail: guimaraes@tgtreinamento.com.br

Considerando a importância estratégica do treinamento, a International Standardization Organization - ISO, desenvolveu em 1999 a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil em abril de 2001 pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

• aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
• reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
• melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis..

O treinamento, que é uma das principais atividades estratégicas do RH e do T&D, é definido, pela Norma ISO 10015, da seguinte maneira:

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE MELHORIA
A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente,
é preciso levantar todas as necessidades de melhorias e não somente as necessidades de treinamento.

ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades relacionadas à competência , das outras necessidades da organização.

DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
”É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir”

IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA ELIMINAR AS LACUNAS DE COMPETÊNCIA
“As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho”.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento como recurso para melhorar a competência deve-se programá-lo. E para programá-lo, é preciso, antes, identificar, com muita clareza, os GAP’s, ou seja, as lacunas de competências que deverão ser solucionadas.

TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estágios do “Ciclo do treinamento”:

• Definição das necessidades de treinamento
• Projeto e planejamento do treinamento
• Execução do treinamento
• Avaliação dos resultados do treinamento

Para que o treinamento seja um recurso estratégico, os profissionais de RH e de T&D precisam desenvolver a competência necessária para implementar a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

NOTA:Esse artigo foi, também, publicado com gráficos. Se desejar, solicite uma cópia enviando um e-mail para: guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase, de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes organizações: medir os resultados do treinamento.

“Hoje é difícil encontrar quem duvide da relação direta entre treinamento e resultados”. Mas como saber se o dinheiro aplicado no treinamento da equipe retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos? Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano?

O investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar?

Muitos empresários chegaram à conclusão de que os Recursos Humanos de suas empresas são seus ativos intangíveis mais importantes.

As organizações bem sucedidas, conscientes da importância de seus Recursos Humanos, estão utilizando ferramentas para avaliar o retorno das ações de treinamento. Entre essas ferramentas a mais importante é a ISO 10015.

No Brasil, a norma ISO 10015 está despertando o interesse dos profissionais de RH que trabalham em grandes empresas.

Na Suécia, um dos países mais competitivos do mundo, a norma ISO 10015 vendeu, nos primeiros sete meses após sua publicação, 10% a mais que a própria ISO 9001, no mesmo período.

Avaliar os resultados de treinamento, de acordo com a norma ISO 10015, é uma atividade complexa, mas relativamente fácil de implementar.

A ISO 10015 é uma ferramenta de gestão de RH que tem como objetivo maior “ … assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.

Sebastião Guimarães
Facilitador do workshop: ISO 10015
guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende.
Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino”.
Peter Drucker

DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, na empresa, o treinamento não é responsabilidade exclusiva do RH. É responsabilidade e, também, uma necessidade de todos.

É, portanto, importante analisar os seguintes envolvidos:

a) A alta direção
b) O gestor de RH/T&D e sua equipe
c) Os gestores das diversas áreas da empresa
d) Os facilitadores
e) Os prestadores de serviços de treinamento
f) Os treinandos

a) A alta direção
No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direção, é assim especificada:

É conveniente que a organização define a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competências que possam existir.

Recomenda-se que a definição tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização, em contra-posição à competência existente de seu pessoal.

Compete, portanto, à Alta Direção verificar se os gap’s de competência da empresa estão sendo eliminados E, principalmente, compete à alta direção cobrar e analisar o retorno dos investimentos em treinamento.

Mas, é bom lembrar o que nos ensina Peter Senge em “A Dança das Mudanças”:

Muitas pessoas crêem que só a alta gerência, o líder heróico, pode impulsionar a mudança. Estão errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerência se associa à liderança. A liderança é a capacidade de uma comunidade humana dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo.

Mas, se acreditamos que só teremos um RH estratégico se contarmos com o apoio da Alta Direção, a pergunta certa que devemos fazer é:

“Quem deve conseguir o apoio da Alta Direção?

b) O gestor de RH/T&D e sua equipe
O gestor de RH precisa conseguir o apoio da Alta Direção, para atuar a nível estratégico. Precisa responder à pergunta:

“Que contribuição o RH deve dar para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos?

Para responder esta pergunta, o gestor de RH deve estar a par dos objetivos estratégicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definição desses objetivos.

Outra pergunta que o gestor de RH e sua equipe precisam responder é a seguinte:

“Qual é o retorno do investimento em treinamento?”

Treinamento não pode mais ser visto como “despesa”. Treinamento é investimento e, como tal, deve ter como objetivo um retorno previsto. E este retorno precisa ser medido e comparado com indicadores de performance.

Sobre a necessidade de mensurar resultados, leia o texto seguinte, que foi publicado na revista Você RH (1)
Embora o mundo corporativo peça o tempo todo que se calcule tudo, o profissional de RH ainda se apóia numa linguagem subjetiva para revelar seus ganhos na organização. Não convence. “Não adianta fazer um treinamento num hotel e medir apenas homem/hora ou o que o pessoal achou do hotel. É preciso medir o retorno desse investimento” diz Joaquim Patto, consultor sênior de Capital humano da Mercer. E é bom que o RH tenha uma idéia desse retorno antes mesmo de propor algum projeto. Segundo o americano Jack Phillips, que criou um método de ROI (retorno sobre o investimento) para o RH, o maior erro desse profissional é esperar que alguém de outra área lhe peça esse tipo de mensuração. Quando o RH não consegue estimar o resultado exato, ele precisa ao menos ter um arsenal de argumentos para convencer os gestores. E bons argumentos. Dizer que se trata de uma técnica intangível não cola mais.

É oportuno dizer que o “know-how” específico sobre avaliação deve ser competência do profissional de RH, a quem compete orientar os treinandos e seus gestores para que avaliem corretamente os resultados do treinamento.

E quando falamos em “know-how” específico, estamos nos referindo a todos os tipos de avaliações: avaliação de reação, avaliação de aprendizagem, avaliação de mudança de comportamento, avaliação de resultados e avaliação do retorno do investimento em treinamento.

Os profissionais de RH são, também, responsáveis pela elaboração dos formulários que são utilizados para registrar as avaliações. Deverão, também, elaborar relatórios, dando parecer sobre as avaliações dos treinamentos realizadas.

E, finalmente, compete aos profissionais de RH, deixar bem claro que, na empresa, o treinamento é responsabilidade de todos.

Jan Carlzon, com muita propriedade afirma: “Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.”
Compete, portanto, aos profissionais de RH manter os gestores informados sobre a norma ISO 10015 e sobre as atividades de treinamento. Devidamente informados, os gestores não podem deixar de assumir responsabilidades.

c) Os gestores das diversas áreas da organização

“Cada gerente da companhia (Petrobras) é um gerente de RH também”
Jorge Soares Sergipe (2)

“Todo gestor é, antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos.”

“Quem não é capaz de desenvolver seus colaboradores, não é digno de tê-los.”

Partindo das afirmações acima mencionadas, podemos dizer que os gestores devem ser, também, responsáveis pelo treinamento. E uma grande responsabilidade é garantir a realização da Avaliação dos Resultados do Treinamento.

Dentro de um determinado período, após o término do treinamento, convém que a gerência da organização garanta a realização de uma avaliação para verificar o nível de competência alcançado (Item 4.5.1 da Norma ISO 10015).

O gestor, da área a que pertencem os treinandos, deverá ser devidamente orientado para avaliá-los.
Para avaliar resultados que impliquem na mudança de comportamento dos treinandos, é preciso observá-los em seus postos de trabalho, e por um tempo relativamente longo.

Os gestores, de acordo com a Norma ISO 10015 – em 4.4.2.2, também devem:

“ …fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

Os gestores precisam saber qual é o retorno do investimento em treinamento.

Empresários e gestores chegaram à conclusão que os Recursos Humanos de suas empresas são seus ativos intangíveis mais importantes. Entretanto, são poucas ainda as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em Treinamento.

As organizações bem sucedidas, conscientes da importância de seus Recursos Humanos, estão implementando diversas ferramentas para aumentar a eficiência e eficácia das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas. E para avaliar o treinamento, definem indicadores que são evidências objetivas dos resultados alcançados.

“Gestão de pessoas não é uma responsabilidade do RH, mas compartilhada, e quem pratica na verdade, é o gerente. Gestão de pessoas não é uma responsabilidade à parte, é parte da atividade do gerente” (3)

d) Os facilitadores
Entendemos como facilitadores, os instrutores, consultores, técnicos e todos aqueles que direta ou indiretamente são responsáveis pelo desenvolvimento dos programas de treinamento.

Os facilitadores têm que ter know-why (saber por quê) e know-how (saber como) para entender que todo treinamento deve trazer resultados para a organização. Eles precisam saber que o treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras melhorias, de acordo com os objetivos estratégicos da organização.

e) Os prestadores de serviços de treinamento
A terceirização dos serviços de treinamento é muito comum, principalmente nas grandes organizações; o que é bastante positivo. Mas, infelizmente, estes serviços, são, geralmente, pouco avaliados.

São pouco avaliados porque, na maioria das vezes, só é feita a avaliação de reação.

Como, normalmente, os profissionais que desenvolvem cursos e seminários são bastante capacitados, é fácil, para eles, “agradarem” os participantes, e obterem uma boa avaliação de reação.

Os responsáveis pela contratação de serviços de treinamento precisam ser mais exigentes. É preciso solicitar aos prestadores de serviços de treinamento, que façam as avaliações de aprendizagem, de mudança de comportamento e de resultados, de acordo com o treinamento que irão desenvolver.
Empresas de consultoria e profissionais que desenvolvem treinamento, normalmente, estão capacitados para elaborar os recursos necessários para as avaliações, como também, estão capacitados para aplicá-los. É SÓ EXIGIR …

E, para manter os padrões ideais de Qualidade, o item 4.3.5 da ISO 10015 diz o seguinte: Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento.

f) Os treinandos
Os treinandos são agentes e pacientes de muitos tipos de avaliações. Como agentes, compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua área. O treinando também pode avaliar seu próprio aproveitamento, fazendo sua auto-avaliação.

A auto-avaliação é um recurso bastante recomendado, pois envolve o treinando no processo ensino-aprendizagem, conforme é descrito na norma NBR ISO 10015, item 4.1.3 Envolvimento do Pessoal

O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso.

Carl Rogers também enfatizou a importância da auto-avaliação, ao dizer: “A auto-avaliação é o principal método de avaliar o progresso ou o sucesso”

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Revista Você RH – Edição 07 – Jun – Jul – Ago – Os 7 pecados do RH - Daniela Diniz - pág 43
2. Jorge Soares Sergipe – Gerente de RH da área Financeira da Petrobras – Jornal de Recursos
Humanos – pág. 13 – Edição Especial – Conarh 2008.
3. Lúcia Moraes – Gerente de RH da área de Abastecimento da Petrobras - Jornal Recursos Humanos –
pág. 12 – Edição Especial – Conarh 2008