O treinamento empresarial vem sendo cada vez mais valorizado pelos empresários e gestores. Mas muito ainda precisa ser feito.
Através de Frases e Fatos, procuramos enfatizar a importância do treinamento empresarial.
Boa leitura!
Sebastião Guimarães“

“Para obter Qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando.”
W.E.Deming

“Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.”
Mário Sergio Cortella Professor de pós-graduação em Educação da PUC-SP

“A qualidade começa e termina com a educação.”
Ishikawa

“Toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino”.
Peter Drucker

“As companhias mais admiradas e mais rentáveis compartilham de um denominador comum: pessoas felizes.”
Richard Whiteley

“É preciso que a cultura organizacional valorize os funcionários e os trate como pessoas competentes, sérias e adultas.”
M.D. Silva

“Ninguém consegue sabotar um programa de qualidade mais depressa do que um líder que não se engaja.“
George Kent

“A mensuração é a linguagem com a qual se descrevem as organizações estratégicas”
David Norton - Autor de A Estratégia em Ação

“Não somente é possível medir o efeito da performance humana como é necessário para que T&D venha se firmar como área estratégica.”
Bettyna P.B Gau Beni et al

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora.”
Joseph Juran

“Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado.”
Kaplan e Norton

“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da empresa. Por quê?
Porque descreve o que é valorizado.”
Brian E. Becker; Mark A. Huselid; Dave Ulrich. - Em Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”.

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”
César Souza - em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark

“O verdadeiro RH aparece nos resultados da empresa”
Jack e Suzy Welch - Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer

“Para gerenciar a Qualidade, você precisa medi-la.”
Stephen George

“Qualquer coisa que vale a pena fazer vale a pena medir.”
Peter Copezio & Debra Morehouse

“… O que é medido é melhorado.”
William E.Eureka & Nancy Ryan

“Coisas que são medidas são comentadas e coisas que não são medidas não são comentadas.”
Jeffrey Pfeffer

“Os números não mentem jamais.” (Figures never lie) Provérbio Inglês

“É chegada a hora da virada: há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só sobrevive quem estiver preparado.”
Bettyna P.B.Gau Beni et al Autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental

“As pessoas são admitidas por sua competência técnica, demitidas por sua incompetência interpessoal e promovidas por sua capacidade de liderança.”

“Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes”
Clauss Möller

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”
Peter Drucker

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”
T.W.I. - Training Within Industry

“Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes”
Clauss Möller

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”
Peter Drucker

“Todo gestor é, antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos.”

“As pessoas não são seu “maior ativo” – são seu único ativo.”
Michelle Peluso - Presidente, Travelocity

“Uma companhia não decide como tratar os clientes; só pode decidir como tratar seus funcionários. Eles, por sua vez, decidirão como tratar os clientes.”
Herb Kelleher - Fundador da Southwest Airlines

“O mais valioso entre todos os capitais é aquele investido em seres humanos.”
Alfred Marshall - Economista inglês (1842 – 1924)

“Se puder medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em números, saberá alguma coisa a respeito … mas, se não conseguir medi-lo, se não puder expressá-lo em números, seu conhecimento é escasso e insatisfatório.”
Lord William Thompson Kelvin

“Não existe um evento de treinamento que, bem feito, não produza resultados! Nenhum!”
Benedito Millioni

“Um gerente só é de fato um gerente quando é responsável pelo output de seus liderados”.
Elliott Jaques

“Quem não é capaz de desenvolver seus colaboradores, não é digno de tê-los.”

BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA
“Primeiramente, é essencial que os integrantes da organização, de todos os níveis, sejam sensibilizados, que percebam os reais benefícios que irão ter; que não se sintam objetos da mudança e sim, seus autores ou co-autores.”
Jorge Alberto Nobre - Diretor, Consultor e Especialista em Treinamento da J. A. NOBRE Consultores Associados.

“A auto-avaliação é o principal método de avaliar o progresso ou o sucesso.”
Carl Rogers

“A longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes”
Peter M. Sange

“Gerentes e outros profissionais têm necessidades de apoio a fim de aprender mais concretamente a partir de diversas experiências – e isso significa ajudá-los a aprender como aprender.”
Alan Mumford

“As organizações devem funcionar como sistema de aprendizagem …”
Donald A. Dchon

“O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.”
Sebastião Guimarães

“A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que aprende a aprender.”
Kaoru Ishikava - 1915 – 1989

Os Ks“Competentes são aqueles que sabem o que fazem (know what), sabem como fazer (know how) e sabem porque fazem (know why).”
Carlos Neves

“Qual é a finalidade de uma organização? Apoio. Uma organização existe para apoiar as pessoas que servem aos clientes, Fora disso, não há qualquer outro significado, qualquer outra razão.”
Olle Stiwenius (SAS)

“As pessoas aprendem quando ensinam.”
Sêneca

“Quem sabe aprender sabe o suficiente”
Henry Adams

“Pouca aprendizagem é uma coisa perigosa.”
( A litltle learning is a dangerous Thing)
Alexander Pope

“O treinamento fornecido hoje deve ser utilizado hoje.”
Bruce Brocka & Suzanne Brocka

“O controle da Qualidade começa e termina com educação”
Ishikawa

“O treinamento industrial não desvia lucros – intensifica-os. A longo prazo, é ignorância dizer que custa dinheiro.”
James Harrington

“Não há ponto de saturação em educação.”
Thomas Watson (IBM)

“O treinamento transforma as boas intenções em bons resultados.”
Thomas Berry

“A história humana torna-se, cada vez mais, uma corrida entre educação e catástrofe.”
H.G. Wells

“Toda instituição deve, é claro, ter suas finalidades e preocupações, mas, acima de tudo que possa fazer, deve estar preparada para responder à pergunta formulada pela sociedades: O que a sua instituição está fazendo para proporcionar o crescimento das pessoas que nela trabalham?”
John W.Gardner

“Se você treina suficientemente bem o seu pessoal, pode sair do caminho e deixá-lo fazer o trabalho.”
James Barksdale (Federal Express)

“A estratégia de classe universal é a de aumentar, aumentar e aumentar as habilidades do pessoal, e não controlar, controlar e controlar.”
Richard Schonberger

“O aprendizado rápido é a melhor habilidade de sobrevivência que podemos desenvolver em nossas organizações.”
Brian L. Joiner

“A aprendizagem é o passaporte para o melhoramento contínuo em Qualidade e produtividade – uma arma estratégica que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de dispensar.”
Brian L. Joiner

“A habilidade de aprender mais depressa do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva.”
Arie De Geus (Royal Dutch/Shell)

DESAPRENDER
“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”
John Maynard Keynes - Economista inglês - 1883 – 1946

“Aprenda a desaprender”
Sêneca

REAPRENDER
“O mundo está em permanente mudança e a palavra chave é reaprender.
João Dornellas -Diretor de Recursos Humanos da Nestlé

“Os analfabetos do século 21 serão aqueles que não desenvolverem sua capacidade deaprender, desaprender e reaprender.”
Alvin Toffler

“As empresas de alta Qualidade tratam seus recursos humanos como recurso, não como commodity.”
Stephen George

“Nenhum ativo da empresa melhora com a idade como um empregado.”
Howard Gitlow & Shelly Gitlow

“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der o meu pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios.”
Henry Ford

“Já foi dito que os números governam o mundo. Não sei. Mas tenho a certeza de que os números nos mostram se ele está sendo bem ou mal governado.”
Goethe

Investir em treinamento é excelente negócio

A Chemtech não para de crescer. E vem mantendo o pessoal tão satisfeito e motivado que foi novamente eleita, em 2008, a melhor empresa para trabalhar no Brasil.
É sabido que a receita da Chemtech saltou de R$ 65 milhões em 2006 para R$ 85 milhões em 2007. A expectativa para o ano fiscal que termina agora em setembro, é superar a casa dos R$ 100 milhões.
O engenheiro químico Luiz Eduardo Rubião, um dos fundadores da empresa, em entrevista publica pela revista ÉPOCA, de 25/08/08, declarou: “Nós investimos cerca de 5% do nosso orçamento, o que não é pouco se considerarmos que o lucro da empresa é de 8%. Reservamos metade de um andar na nossa sede para a nossa universidade corporativa. São várias salas de treinamento que ficam cheias durante 100% do tempo. Oferecemos treinamentos técnicos, comportamentais, MBA, e até mestrado. Ter gente capacitada é vital para o nosso negócio”

Dia Mundial da Qualidade
Sugestão para o RH comemorar

O Dia Mundial da Qualidade está marcado para 13 de novembro, junto com a Semana Européia da Qualidade e com a Conferência Mundial da Qualidade do Chartered Quality Institute. A data visa aumentar a consciência de que a qualidade pode exercer efeitos importantes nos negócios. Mais informações: www.worldqualityday.org

“A valorização das pessoas representa, atualmente, a nova fronteira a ser ultrapassada pelas organizações que desejam obter vantagem competitiva. Conceituada na expressão “capital humano”, essa dimensão reúne conceitos de educação, inovação, criatividade conhecimento, que, bem trabalhados pelos colaboradores, podem impulsionar uma organização para o sucesso em todos os sentidos.”
Fonte: Reportagem da revista Gestão rh – especial – Set/Out - 2008

“As Pessoas São a Empresa. Não podemos tratar a área como se ela fosse um recurso”
Elcio de Lucca – Presidente de Assuntos Corporativos da América Latina e do Conselho da Serasa

AVALIAÇÕES
“Muitas vezes, as avaliações são encaradas como um procedimento cujo objetivo é o de culpar ou recompensar alguém. No entanto, as avaliações mais corretamente realizadas devem ser entendidas como parte de um plano de desenvolvimento de pessoas.”
Gil, Antonio Carlos - Gestão de pessoas Atlas 2001.

Texto organizado pela T&G Treinamento
www.tgtreinamento.com.br

O ROI – Return On Investiment - é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento.

Estrategicamente podemos utilizar o ROI para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados por serem mais importantes ou por receberem maior investimento.

A primeira providência para se calcular o ROI é fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa informatizado que facilite a coleta de dados sobre os custos do treinamento.

Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opções:a primeira é levantar todos os custos diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, será relativamente fácil obter os dados na “contabilidade”, quando a empresa é organizada por “centros de custo”. É possível chegar a detalhes calculando, por exemplo, as horas “não trabalhadas” dos treinandos, os salários dos profissionais de RH/T&D e todas os outros custos da área – total ou rateado. Algumas empresas têm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salários, impostos, taxas de luz, água e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fácil calcular o custo do pessoal envolvido no treinamento.

A segunda opção é considerar somente os custos diretos. Esse procedimento é facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter os seguintes itens:

 Pagamento a terceiros, dos serviços referentes ao desenvolvimento do treinamento.
 Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver.
 Pagamento de despesas com recursos instrucionais.

É bom deixar claro que a melhor planilha de custos é aquela que atende as necessidades e objetivos da empresa, e que, para fins de controle e comparação, sua estrutura não seja alterada.

A segunda providência, para calcular o ROI, é identificar os Benefícios do Treinamento, o que muitas vezes é complexo. Por exemplo: Após o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas – vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma ocasião, foi feito outro investimento em “promoção de vendas” ou então o maior concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do treinamento?

Para solucionar estas dificuldades temos que optar:

1° - Pela Avaliação de resultados qualitativos e quantitativos

Podemos, por exemplo, considerar como resultado “quantitativo” do treinamento de vendedores a conquista de 50 novos clientes. Como resultado “qualitativo” podemos citar a melhoria da imagem da empresa, o nível de satisfação dos clientes e muitos outros melhorias.

Hamblin, em 1978, já dizia que nem sempre é possível medir o efeito do treinamento em termos quantitativos e sugeria a utilização conjunta de técnicas quantitativas e qualitativas.

2° - Pelo ROI

Se a intenção da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso é o ROI, mesmo havendo dificuldade para identificar, com maior precisão, o que gerou os resultados.

Marcos Antônio L. de Oliveira (1) comentando sobre a exatidão da medição, diz o seguinte: “Nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma”.

Para isolar os efeitos do treinamento, podemos utilizar os seguintes métodos:

Grupos de controle
A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento é o uso de grupos de controle. Esta abordagem envolve a comparação entre a participação de um grupo que participa do treinamento e um grupo de controle, que não participa do treinamento.

Linha de Tendência (2)
O método consiste na representação gráfica de uma linha de tendência para projetar o futuro, usando dados históricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relação ao que havia sido desenhado na linha de tendência pode ser atribuída ao treinamento, de uma forma bastante sensata.

Estimativas
O método mais comum para isolar os efeitos de um treinamento é o uso de estimativas. Para usar corretamente este método, é preciso assegurar que o isolamento dos dados seja feita com base na fonte mais confiável possível, que é quase sempre o participante. Podem, também, ser consultados os gestores envolvidos no processo, especialistas e clientes externos. Para maior objetividade na apuração dos resultados do treinamento e de suas causas, é recomendável fazer uma reunião com todos os envolvidos no processo, para se chegar a um consenso sobre o retorno do investimento.
Na reunião, pode ser feito, por exemplo, o seguinte questionamento:

Após o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10 % nas vendas, equivalente a R$ 100.000,00. Você atribui este resultado ao treinamento? Que outros fatores ou atividades influíram nos resultados?

Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (3) , sobre o princípio “ceteris paribus”, que devemos levar em consideração, quando avaliamos o resultado do treinamento:

O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de um programa de treinamento é simplesmente este: demonstra que há uma provável correlação entre o evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.

A metodologia deveria implicar o seguinte: ‘Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento’.

Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus ( todo o resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de ‘prova’. E é precisamente a pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.

Após, isolar os efeitos do treinamento e identificar o custo do treinamento, o ROI pode ser calculado da seguinte forma (4):

• Calcular os Benefícios do treinamento
• Calcular os Custos
• Subtrair os Custos dos Benefícios
• Dividir o Benefício Líquido pelo Custo

EXEMPLO: Benefício: R$ 165.000,00 Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6
Conclusão: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60
Se quisermos em porcentagem, basta multiplicar o resultado obtido (5,6) por 100, e teremos 560 % de retorno.

De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliação dos Resultados do Treinamento é o 4º estágio do Ciclo do Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento dos estágios anteriores.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria.
2. Fonte: Phillips, Jack J., Monica Myhill & James B. McDonough: tradução Ana Paula Garcia Spolon – O valor estratégico dos eventos: como medir ROI -Figura 7-4. Análise de linha de tendência – pág. 272 – São Paulo : Aleph, 2008
3 . Excerto do artigo da revista Training Magazine – Yes … you can weight training’s value do Dr. Jac Fitz-enz – 1994
4. Fonte: ASTD – American Society for Trawning And Development

A ISO 10015: Diretrizes para treinamento – é uma norma de Gestão da Qualidade e, como tal, tem como base os seguintes princípios:

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
(Excertos da Norma NBR ISO 9004)

a) Foco no cliente
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

b) Liderança
Líderes estabelecem unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

c) Envolvimento de pessoas
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

d) Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

e) Abordagem sistêmica para a gestão
Identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos.

f) Melhoria contínua
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

g) Abordagem factual para tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são independentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

Para implementar eficazmente as Normas de Gestão, o primeiro passo é identificar a “aderência aos princípios”, o que, facilmente, pode ser feito através de uma pesquisa (1)

Com base no resultado da pesquisa, são identificadas as necessidades de treinamento relacionadas com os princípios de gestão da qualidade.

É bom lembrar que os princípios da gestão da qualidade estão relacionados com as competências que as empresas devem implementar.

Gestão da Qualidade é, portanto, uma questão de princípios.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Solicite modelo de pesquisa através do E-mail: guimaraes@tgtreinamento.com.br

Considerando a importância estratégica do treinamento, a International Standardization Organization - ISO, desenvolveu em 1999 a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil em abril de 2001 pela Associação Brasileira de Normas Técnicas.

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

• aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
• reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
• melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis..

O treinamento, que é uma das principais atividades estratégicas do RH e do T&D, é definido, pela Norma ISO 10015, da seguinte maneira:

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE MELHORIA
A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente,
é preciso levantar todas as necessidades de melhorias e não somente as necessidades de treinamento.

ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades relacionadas à competência , das outras necessidades da organização.

DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
”É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir”

IDENTIFICAÇÃO DE SOLUÇÕES PARA ELIMINAR AS LACUNAS DE COMPETÊNCIA
“As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho”.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for favorável à realização do treinamento como recurso para melhorar a competência deve-se programá-lo. E para programá-lo, é preciso, antes, identificar, com muita clareza, os GAP’s, ou seja, as lacunas de competências que deverão ser solucionadas.

TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estágios do “Ciclo do treinamento”:

• Definição das necessidades de treinamento
• Projeto e planejamento do treinamento
• Execução do treinamento
• Avaliação dos resultados do treinamento

Para que o treinamento seja um recurso estratégico, os profissionais de RH e de T&D precisam desenvolver a competência necessária para implementar a Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

NOTA:Esse artigo foi, também, publicado com gráficos. Se desejar, solicite uma cópia enviando um e-mail para: guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase, de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes organizações: medir os resultados do treinamento.

“Hoje é difícil encontrar quem duvide da relação direta entre treinamento e resultados”. Mas como saber se o dinheiro aplicado no treinamento da equipe retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos? Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano?

O investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da empresa de competir e inovar?

Muitos empresários chegaram à conclusão de que os Recursos Humanos de suas empresas são seus ativos intangíveis mais importantes.

As organizações bem sucedidas, conscientes da importância de seus Recursos Humanos, estão utilizando ferramentas para avaliar o retorno das ações de treinamento. Entre essas ferramentas a mais importante é a ISO 10015.

No Brasil, a norma ISO 10015 está despertando o interesse dos profissionais de RH que trabalham em grandes empresas.

Na Suécia, um dos países mais competitivos do mundo, a norma ISO 10015 vendeu, nos primeiros sete meses após sua publicação, 10% a mais que a própria ISO 9001, no mesmo período.

Avaliar os resultados de treinamento, de acordo com a norma ISO 10015, é uma atividade complexa, mas relativamente fácil de implementar.

A ISO 10015 é uma ferramenta de gestão de RH que tem como objetivo maior “ … assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização.

Sebastião Guimarães
Facilitador do workshop: ISO 10015
guimaraes@tgtreinamento.com.br

“Toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende.
Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino”.
Peter Drucker

DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, na empresa, o treinamento não é responsabilidade exclusiva do RH. É responsabilidade e, também, uma necessidade de todos.

É, portanto, importante analisar os seguintes envolvidos:

a) A alta direção
b) O gestor de RH/T&D e sua equipe
c) Os gestores das diversas áreas da empresa
d) Os facilitadores
e) Os prestadores de serviços de treinamento
f) Os treinandos

a) A alta direção
No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direção, é assim especificada:

É conveniente que a organização define a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competências que possam existir.

Recomenda-se que a definição tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização, em contra-posição à competência existente de seu pessoal.

Compete, portanto, à Alta Direção verificar se os gap’s de competência da empresa estão sendo eliminados E, principalmente, compete à alta direção cobrar e analisar o retorno dos investimentos em treinamento.

Mas, é bom lembrar o que nos ensina Peter Senge em “A Dança das Mudanças”:

Muitas pessoas crêem que só a alta gerência, o líder heróico, pode impulsionar a mudança. Estão errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerência se associa à liderança. A liderança é a capacidade de uma comunidade humana dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo.

Mas, se acreditamos que só teremos um RH estratégico se contarmos com o apoio da Alta Direção, a pergunta certa que devemos fazer é:

“Quem deve conseguir o apoio da Alta Direção?

b) O gestor de RH/T&D e sua equipe
O gestor de RH precisa conseguir o apoio da Alta Direção, para atuar a nível estratégico. Precisa responder à pergunta:

“Que contribuição o RH deve dar para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos?

Para responder esta pergunta, o gestor de RH deve estar a par dos objetivos estratégicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definição desses objetivos.

Outra pergunta que o gestor de RH e sua equipe precisam responder é a seguinte:

“Qual é o retorno do investimento em treinamento?”

Treinamento não pode mais ser visto como “despesa”. Treinamento é investimento e, como tal, deve ter como objetivo um retorno previsto. E este retorno precisa ser medido e comparado com indicadores de performance.

Sobre a necessidade de mensurar resultados, leia o texto seguinte, que foi publicado na revista Você RH (1)
Embora o mundo corporativo peça o tempo todo que se calcule tudo, o profissional de RH ainda se apóia numa linguagem subjetiva para revelar seus ganhos na organização. Não convence. “Não adianta fazer um treinamento num hotel e medir apenas homem/hora ou o que o pessoal achou do hotel. É preciso medir o retorno desse investimento” diz Joaquim Patto, consultor sênior de Capital humano da Mercer. E é bom que o RH tenha uma idéia desse retorno antes mesmo de propor algum projeto. Segundo o americano Jack Phillips, que criou um método de ROI (retorno sobre o investimento) para o RH, o maior erro desse profissional é esperar que alguém de outra área lhe peça esse tipo de mensuração. Quando o RH não consegue estimar o resultado exato, ele precisa ao menos ter um arsenal de argumentos para convencer os gestores. E bons argumentos. Dizer que se trata de uma técnica intangível não cola mais.

É oportuno dizer que o “know-how” específico sobre avaliação deve ser competência do profissional de RH, a quem compete orientar os treinandos e seus gestores para que avaliem corretamente os resultados do treinamento.

E quando falamos em “know-how” específico, estamos nos referindo a todos os tipos de avaliações: avaliação de reação, avaliação de aprendizagem, avaliação de mudança de comportamento, avaliação de resultados e avaliação do retorno do investimento em treinamento.

Os profissionais de RH são, também, responsáveis pela elaboração dos formulários que são utilizados para registrar as avaliações. Deverão, também, elaborar relatórios, dando parecer sobre as avaliações dos treinamentos realizadas.

E, finalmente, compete aos profissionais de RH, deixar bem claro que, na empresa, o treinamento é responsabilidade de todos.

Jan Carlzon, com muita propriedade afirma: “Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.”
Compete, portanto, aos profissionais de RH manter os gestores informados sobre a norma ISO 10015 e sobre as atividades de treinamento. Devidamente informados, os gestores não podem deixar de assumir responsabilidades.

c) Os gestores das diversas áreas da organização

“Cada gerente da companhia (Petrobras) é um gerente de RH também”
Jorge Soares Sergipe (2)

“Todo gestor é, antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos.”

“Quem não é capaz de desenvolver seus colaboradores, não é digno de tê-los.”

Partindo das afirmações acima mencionadas, podemos dizer que os gestores devem ser, também, responsáveis pelo treinamento. E uma grande responsabilidade é garantir a realização da Avaliação dos Resultados do Treinamento.

Dentro de um determinado período, após o término do treinamento, convém que a gerência da organização garanta a realização de uma avaliação para verificar o nível de competência alcançado (Item 4.5.1 da Norma ISO 10015).

O gestor, da área a que pertencem os treinandos, deverá ser devidamente orientado para avaliá-los.
Para avaliar resultados que impliquem na mudança de comportamento dos treinandos, é preciso observá-los em seus postos de trabalho, e por um tempo relativamente longo.

Os gestores, de acordo com a Norma ISO 10015 – em 4.4.2.2, também devem:

“ …fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

Os gestores precisam saber qual é o retorno do investimento em treinamento.

Empresários e gestores chegaram à conclusão que os Recursos Humanos de suas empresas são seus ativos intangíveis mais importantes. Entretanto, são poucas ainda as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em Treinamento.

As organizações bem sucedidas, conscientes da importância de seus Recursos Humanos, estão implementando diversas ferramentas para aumentar a eficiência e eficácia das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas. E para avaliar o treinamento, definem indicadores que são evidências objetivas dos resultados alcançados.

“Gestão de pessoas não é uma responsabilidade do RH, mas compartilhada, e quem pratica na verdade, é o gerente. Gestão de pessoas não é uma responsabilidade à parte, é parte da atividade do gerente” (3)

d) Os facilitadores
Entendemos como facilitadores, os instrutores, consultores, técnicos e todos aqueles que direta ou indiretamente são responsáveis pelo desenvolvimento dos programas de treinamento.

Os facilitadores têm que ter know-why (saber por quê) e know-how (saber como) para entender que todo treinamento deve trazer resultados para a organização. Eles precisam saber que o treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras melhorias, de acordo com os objetivos estratégicos da organização.

e) Os prestadores de serviços de treinamento
A terceirização dos serviços de treinamento é muito comum, principalmente nas grandes organizações; o que é bastante positivo. Mas, infelizmente, estes serviços, são, geralmente, pouco avaliados.

São pouco avaliados porque, na maioria das vezes, só é feita a avaliação de reação.

Como, normalmente, os profissionais que desenvolvem cursos e seminários são bastante capacitados, é fácil, para eles, “agradarem” os participantes, e obterem uma boa avaliação de reação.

Os responsáveis pela contratação de serviços de treinamento precisam ser mais exigentes. É preciso solicitar aos prestadores de serviços de treinamento, que façam as avaliações de aprendizagem, de mudança de comportamento e de resultados, de acordo com o treinamento que irão desenvolver.
Empresas de consultoria e profissionais que desenvolvem treinamento, normalmente, estão capacitados para elaborar os recursos necessários para as avaliações, como também, estão capacitados para aplicá-los. É SÓ EXIGIR …

E, para manter os padrões ideais de Qualidade, o item 4.3.5 da ISO 10015 diz o seguinte: Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento.

f) Os treinandos
Os treinandos são agentes e pacientes de muitos tipos de avaliações. Como agentes, compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua área. O treinando também pode avaliar seu próprio aproveitamento, fazendo sua auto-avaliação.

A auto-avaliação é um recurso bastante recomendado, pois envolve o treinando no processo ensino-aprendizagem, conforme é descrito na norma NBR ISO 10015, item 4.1.3 Envolvimento do Pessoal

O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso.

Carl Rogers também enfatizou a importância da auto-avaliação, ao dizer: “A auto-avaliação é o principal método de avaliar o progresso ou o sucesso”

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Revista Você RH – Edição 07 – Jun – Jul – Ago – Os 7 pecados do RH - Daniela Diniz - pág 43
2. Jorge Soares Sergipe – Gerente de RH da área Financeira da Petrobras – Jornal de Recursos
Humanos – pág. 13 – Edição Especial – Conarh 2008.
3. Lúcia Moraes – Gerente de RH da área de Abastecimento da Petrobras - Jornal Recursos Humanos –
pág. 12 – Edição Especial – Conarh 2008

De Acordo com a Norma ISO 10015, os recursos utilizados para avaliar o treinamento devem ter como objetivo verificar se o treinamento foi eficiente e eficaz:

Eficiente: Se os procedimentos foram seguidos.
Eficaz: Se os requisitos especificados foram alcançados.

Nas empresas, onde o RH é estratégico, o treinamento é eficiente e eficaz, porque seu resultado é medido e avaliado. Como afirmam Kaplan e Norton, “medir é importante; o que não é medido não é gerenciado”.

A seguir,descrevemos os principais recursos para avaliar o treinamento:

1. Avaliação REAÇÃO
O objetivo deste tipo de avaliação, como o próprio nome diz, é avaliar a reação do participante, para saber qual é o valor percebido por ele.

Kirkpatrick descreve esta avaliação como a medida de satisfação do cliente e justifica:

“[…] se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão motivados a aprender. Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas reação negativa certamente reduz a possibilidade de aprendizado.”

Geralmente, os formulários de avaliação, têm muitas questões; mas, conforme nos sugere Peter Drucker, para ouvir o treinando (que é cliente do treinamento), bastam duas perguntas:

1ª - O que você achou deste curso ?
2ª - Que sugestão você nos dá para melhorarmos este curso ?

É recomendável que os profissionais de RH, atendam às diretrizes das normas de gestão e procurem, já na avaliação de reação, avaliar a eficácia do treinamento. É preciso deixar de solicitar ao treinando sua opinião sobre a sala, sobre o coffe break ou sobre outros questões de pouca relevância e procurar, realmente, saber se o treinamento foi ou não eficaz.

2. Avaliação de APRENDIZAGEM
Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado.

Através de pré e pós teste, feito por escrito ou oralmente, é possível verificar se o processo ensino/aprendizagem foi eficaz.

3. Avaliação da MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
Para avaliar mudança de comportamento de um profissional, é preciso observá-lo durante um período relativamente longo. Com a devida orientação do pessoal de RH, os gestores da empresa poderão avaliar suas equipes de trabalho para verificar se o treinamento que estes receberam foi válido ou não.

4. Avaliação de RESULTADOS através de INDICADORES
Os indicadores são os melhores recursos para avaliar os resultados do treinamento.

Empresas internacionais de consultoria, já identificaram mais de 900 indicadores para avaliar resultados do treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possíveis.

Veja, a seguir, alguns indicadores que podem ser utilizados, com mais freqüência, para avaliar resultados do treinamento:

FATURAMENTO PER CAPITA:
Também chamado de riqueza criada por empregado ou de produtividade, este é um dos melhores indicadores para medir a eficiência e a eficácia das empresas e, conseqüentemente, do desenvolvimento do seu pessoal e das ações de treinamento. Este indicador é utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado período e para compará-la com a atingida em outros períodos.

A revista EXAME para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, utiliza, entre outros, o indicador riqueza criada por empregado, definido-o assim:

RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO é o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela empresa.

CUSTO D0 TURNOVER
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados.

A saída voluntária de um executivo custa em média um ano de seu salário, conforme cálculo da consultoria internacional - INFOHRM. (1)

Ao utilizar indicador baseado em turnover lembre-se:

“Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), são, geralmente, organizações estáticas. O excesso de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a implementação de mudanças na empresa. É tão ruim taxas de turnover muito altas, quanto muito baixas”.(2)
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em determinado período, e em termos percentuais. O período pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual.

(A + D) : 2
_________ X 100 = .... %
EM
A= Admissões de pessoas, dentro do período considerado (Entrada)
D= Desligamento de pessoas (Tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) no período considerado (Saídas).
EM= Efetivo médio do período. É obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
Exemplo: A= 2 B= 4 EM= 20 Turnover= 15%

TEMPO DE TREINAMENTO PER CAPITA:
Um índice, mundialmente aceito é aquele que considera - Empresa em nível de excelência em treinamento - aquela que atinge a média de 100 h/treinamento por empregado.

No caso específico de Presidentes, Diretores, Gestores, Consultores e outros profissionais do conhecimento, o ideal são 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter férias de 1 mês, e ter o correspondente a um mês - 160 horas - para se reciclar.

Neste caso, a reciclagem pode ser através de cursos, palestras, leituras, atividades de benchmarking, visitas a feiras e exposições.

Mas atenção! O indicador “Horas/Treinamento”, quando analisado isoladamente, só mede o “esforço” do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados.

ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA:
A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade.

Um “case” bastante divulgado, em 1998 (3) relatava que:

Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram á seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados:

Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados levam a um aumento de 1.3 pontos na satisfação dos clientes, o que, por sua vez, resulta em aumento de 0,5 % nas receitas.

Pesquisa da ISR (4) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos apresentam melhores resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a diferença de quase 52 % no aumento do lucro operacional ao longo de um ano, entre companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias cujos colaboradores tiveram baixos índices de comprometimento.
Companhias de alto comprometimento tiveram um aumento de 19,2 %, enquanto companhias de baixo comprometimento tiveram uma redução de 32,7 % no lucro operacional ao longo do período em estudo.

RESULTADOS DA FORÇA E DO ESFORÇO DE VENDAS
Se o treinamento previsto é para a força de vendas, podemos escolher, entre outros, os seguintes indicadores para avaliar o resultado:novos cliente em relação à carteira de clientes atuais; vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior; visitas realizadas – verso – pedidos; investimento em promoções e em outros esforços de venda – verso – retorno obtido.

O importante, como sempre, é escolher os indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados.

ROI - INDICADOR PARA MEDIR O O RETORNO DO INVESTIMENTO
O ROI (Return On Investiment) é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento.

Estrategicamente podemos ter dois procedimentos ao utilizar o ROI: utilizá-lo para medir todas as atividades de treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados, por serem mais importantes ou por receberem maior investimento.

A primeira providência para se calcular o ROI é fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa informatizado que facilite a coleta de dados e informações sobre os custos do treinamento.

Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opções: A primeira é levantar todos os custos diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, será relativamente fácil obter os dados na “contabilidade”, quando a empresa é organizada por “centros de custo”. É possível chegar a detalhes calculando, por exemplo, as horas “não trabalhadas” dos treinandos, os salários dos profissionais de RH/T&D e todas os outros custos da área – total ou rateado. Algumas empresas têm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salários, impostos, taxas de luz, água e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fácil calcular o custo do pessoal envolvido no treinamento. A segunda opção é considerar somente os custos diretos. Esse procedimento é facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter somente os seguintes itens:

 Pagamento a terceiros, dos serviços de desenvolvimento do treinamento e com a produção de recursos instrucionais.
 Pagamento de despesas com transporte e hospedagem; se houver.

É bom deixar claro que a melhor planilha de custos é aquela que atende as necessidades e objetivos da empresa, e que, para fins de controle e comparação, sua estrutura não seja alterada.

A segunda providência, para calcular o ROI, é identificar os Benefícios do Treinamento, o que muitas vezes é complexo. A grande dificuldade está em verificar até que ponto o treinamento é responsável pelos resultados alcançados. Por exemplo: Após o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas – vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma ocasião, foi feito outro investimento em “promoção de vendas” ou então o maior concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do treinamento?

Para solucionar dificuldades como esta, temos duas opções:

1ª - Avaliar os resultados qualitativos e quantitativos
Podemos, por exemplo, considerar como resultado “quantitativo”, do treinamento de vendedores, a conquista de 50 novos clientes. Como resultado “qualitativo”, a melhoria da imagem da empresa, o nível de satisfação dos clientes e muitos outros melhorias.

2ª - Avaliar o retorno do investimento, através do ROI
Se a intenção da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento, o melhor recurso é o ROI, mesmo havendo dificuldade para identificar, com maior precisão, o que gerou os resultados. Em muitos casos, a partir dos dados qualitativos e quantitativos, podemos facilmente calcular o retorno do investimento.

Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (5), sobre o princípio “ceteris paribus”, que devemos levar em consideração, quando avaliamos o resultado do treinamento:

O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de um programa de treinamento é simplesmente este: demonstra que há uma provável correlação entre o evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.

A metodologia deveria implicar o seguinte: ‘Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento’.

Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus ( todo o resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de ‘prova’. E é precisamente a pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.

Há empresas que calculam freqüentemente os custos do retrabalho, os custo da prevenção e outros custos da não qualidade. O valor correspondente à diminuição destes custos é um resultado que pode ser atribuído ao treinamento ou a outras ações de melhoria.

Para maior objetividade na apuração dos resultados e de suas causas, é recomendável consultar os gestores, das áreas em questão, e os profissionais que foram treinados. Essa consulta pode ser feita em reunião com todos os envolvidos no processo, para se chegar a um consenso. Isto é relativamente fácil, para as empresas que têm como norma avaliar seus objetivos estratégicos.

Nas reuniões de avaliação, todos os gestores podem ser consultados, utilizando, por exemplo, o seguinte questionário:

Após o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10 % nas vendas, equivalente a R$ 100.000,00. Você atribui este resultado ao treinamento? Que outros fatores ou atividades influíram nos resultados? Em que porcentagem?

Recursos utilizados para isolar os efeitos do treinamento
Como vimos anteriormente, Estimativa de Retorno do Investimento é uma das formas mais confiáveis para se isolar os efeitos do treinamento.
Além da Estimativa temos os seguintes recursos:

Grupos de controle
A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento é o uso de grupos de controle. Esta abordagem envolve a comparação entre a participação de um grupo que participa do treinamento e um grupo de controle, que não participa do treinamento.

Linha de Tendência
O método consiste na representação gráfica de uma linha de tendência para projetar o futuro, usando dados históricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relação ao que havia sido desenhado na linha de tendência pode ser atribuído ao treinamento, de uma forma bastante sensata.

Marcos Antônio L. de Oliveira ( 6 ) comentando sobre a exatidão da medição, diz o seguinte: “Nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma”

Considerando o exposto, e de acordo com a boa técnica, devemos calcular o ROI da seguinte forma:

• Calcular os Benefícios do treinamento *
• Calcular os Custos
• Subtrair os Custos dos Benefícios
• Dividir o Benefício Líquido pelo Custo

* ATENÇÃO: As estatísticas provam que o resultado de um treinamento eficaz pode ser observado durante 6 ou 12 meses. Quando isto ocorre, deve-se considerar o total dos benefícios ocorridos nesses meses.

EXEMPLO: Benefício: R$ 165.000,00 Custo: R$ 25.000,00 ROI: 5,6
Conclusão: Para cada real investido no treinamento, houve um retorno de R$ 5,60.

De acordo com a norma ISO 10015, a Avaliação dos Resultados do Treinamento é o 4º estágio do Ciclo do Treinamento. O melhor retorno do investimento em treinamento depende, portanto, do correto desenvolvimento dos estágios anteriores.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

(1) Peter Howes – Chief Executive Officer –INFOHRM PTY LTD – in workshop A – The future of Human Capital Analytics –
IQPC -24/05/07
(2) Luiz Augusto P.M.Simão – Mensuração – Gerenciando o conhecimento nas organizações – Revista ”Falando de
Qualidade” – nº 138 – Editora epse.
(3) The Employee – Customer Profit Chain at Sears – in “Havard Business-Revie”, Jan-Feb 1998
(4) Disponível em: < www.isrinsight.com.br > Acesso em 04/10/06
(5) Excerto do artigo da revista Training Magazine – Yes … you can weight training’s value do Dr. Jac Fitz-enz – 1994.
(6) Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria.

Identificar falhas é um dos principais objetivos que devemos ter quando avaliamos os resultados do treinamento.

Identificando falhas podemos, com relativa facilidade, melhorar o desenvolvimento dos programas de treinamento, de acordo com as diretrizes da norma NBR ISO 10015 (1)

É preciso, portanto, mudar nossos paradigmas. É preciso gostar das más notícias, conforme nos ensina Bill Gates (2):

É bom quando as más notícias se espalham.

Você não vai poder reagir adequadamente se não tomar conhecimento exato e imediato das notícias decepcionantes.

As pessoas afetadas precisam perguntar: “O que aconteceu realmente? Quais são os fatos? “ Elas precisam fazer uma análise cuidadosa da situação ocorrida.

Conforme, também, nos ensina o Professor Chip Heath (3), precisamos nos livrar da armadilha que é nossa propensão para o otimismo:

Más notícias têm que circular

Muitas más notícias têm povoado o mundo dos negócios ultimamente.
E, quase todas, são responsabilidade de líderes que as ignoram - até que
elas se transformem em notícias piores ainda.
O que você não sabe e não quer saber pode e vai prejudicá-lo

Por que os executivos insistem em ignorar os problemas?
“As pessoas e as organizações têm uma propensão para o otimismo”, diz
Chip Heath, professor da Stanford Business School, que estuda o tema.

Portanto, se o treinamento for mal avaliado. Ótimo! Vamos aproveitar a oportunidade para melhorá-lo.
Afinal, esta é uma das atribuições dos profissionais de Recursos Humanos.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aquirida em www.abnt.org.br
2. Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal Folha de S.Paulo
3. Excertos de um texto de Scott Kirsner/Fastcompany - Revista Exame Edição 775 - páginas 118 e 119

Deming, (1) considerado o maior guru da qualidade, em seu método para implementar a gestão da qualidade, dá a seguinte orientação:

AFASTE O MEDO
Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro

Esta orientação tem tudo a ver com a produtividade dos profissionais e com a situação da economia mundial.

Realmente, se as pessoas, nas organizações, não se sentirem “bem” e “não gostarem” do que fazem, com certeza, terão baixa participação.

Para ilustrar este fato, veja os seguintes dados divulgados pelo INMETRO, alguns anos atrás:

PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS
NA MELHORIA DOS PROCESSOS

Japão ……………. 95 %
Média mundial .. 60 %
Brasil ……………. 0,1%

Com o estilo de gestão da época, a participação dos empregados, no Brasil, era praticamente nula, apenas 0,1 %.

Certamente, esta situação mudou muito no Brasil, nos últimos 20 anos, graças à melhoria significativa que ocorreu na gestão das empresas e, principalmente, na gestão de pessoas.

O movimento de implementação da Gestão da Qualidade, impulsionado pela família da norma ISO 9000, a partir de 1987 e, mais recentemente, pela ISO 9001:2008, tem sido responsável por grande parte do aumento de nossa produtividade empresarial.

Hoje, temos “As melhores empresas para se trabalhar” onde um dos critérios de classificação é a satisfação do empregado e, conseqüentemente, o aumento de sua participação e de sua produtividade.
Para aumentar a participação e a produtividade dos profissionais e das empresas, uma nova norma vem sendo implementada com bastante sucesso: a ISO 10015.

A Norma ISO 10015 foi editada em 1999, inicialmente, pela ISO - International Organization for Standardization, e no Brasil em 2001, pela ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas.

“Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz”.(2)

Por ser uma norma de Gestão da Qualidade e fornecer Diretrizes para treinamento, a ISO 10015 está sendo conhecida como “A Norma ISO do RH”

A implementação de diversas ferramentas de gestão de pessoas e de ”boas práticas de RH” tem afastado o medo e criado as condições ideais para que o profissional se sinta mais seguro e tenha a motivação necessária para melhorar sua produtividade.

De acordo com Herzberg (3) podemos concluir que a melhoria da produtividade das empresas depende, em grande parte, do profissional que não tem medo de ser feliz.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Referências bibliográficas
1 Deming, William Edwards, Qualidade: a revolução da administração; tradução de Clave
Comunicações e Recursos Humanos – Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
2 Norma NBR ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. ABNT: 2001.
3 Frederick Herzberg, Work and Nature of Man (New York: World Publishing Co., 1966).

Para desenvolver um negócio sustentável, as companhias necessitam, mais do que nunca, entender que treinar seu quadro de pessoal é um investimento lucrativo. Muito lucrativo!

Miguel Ignatios (1), presidente da ADVB, ao comentar sobre a importância do treinamento, diz o seguinte: “Investir em recursos humanos é o melhor negócio que existe: não tem risco e o retorno é alto”.

Realmente, os fatos estão comprovando que as empresas bem sucedidas consideram o RH e, mais precisamente, o treinamento um ótimo investimento.

De acordo com Hamblin (2):

Treinamento é um processo que provoca REAÇÕES, que provocam APRENDIZADO, que provoca mudanças de COMPORTAMENTO no CARGO, que provocam mudanças na ORGANIZAÇÃO, que provocam mudanças na CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS FINAIS.

Portanto, o que o treinamento “provoca”, devemos “medir” utilizando as seguintes avaliações:

• Avaliação da REAÇÃO
• Avaliação da APRENDIZAGEM
• Avaliação da mudança de COMPORTAMENTO
• Avaliação dos RESULTADOS Qualitativos e Quantitativos
• Avaliação do RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI

O desafio atual dos profissionais de RH é utilizar as avaliações para provar que treinamento é investimento que dá resultado.

Para as empresas que desejam transformar o treinamento e desenvolvimento de pessoas num verdadeiro centro de lucro, uma das estratégias recomendadas é a implementação da norma ISO 10015.

A Norma ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento, desenvolvida pela International Standardization Organization – ISO, enfatiza a importância e a necessidade de treinamento adequado. Editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, a norma deixa claro que treinamento é um ótimo investimento para atingir resultados estratégicos das organizações.

De acordo com a ISO 10015, e com todas as normas de gestão, não basta treinar; é preciso “provar” que o treinamento deu resultado, como faz a companhia Vale.

Num programa de treinamento desenvolvido pela Vale, o índice de retorno – Return On Investiment – ROI – foi de 1977% (3)
Fatos como este chegam a provocar uma dissonância cognitiva, ou seja, as pessoas custam a acreditar que este resultado é possível.
Mas, certamente, é possível e até fácil de conseguir, desde que o treinamento seja desenvolvido com eficiência e eficácia:

Eficiência: Quando o treinamento é corretamente desenvolvido de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015.

Eficácia: Quando as avaliações do treinamento fornecem evidências objetivas de que os resultados almejados foram alcançados.

Implementar as diretrizes dadas pela Norma ISO 10015 é uma estratégia que o RH deve utilizar para ser um centro de lucro. ”[…] não tem risco e o retorno é alto”.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out.
2007. p.9

2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill,
1978

3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer
Educação, objetiva a formação contínua de todos os funcionários técnico-
-operacionais das áreas de minas, portos, usinas e ferrovias.

A primeira etapa do programa é o mapeamento de competências. Com a
colaboração de comitês técnicos, integrados por especialistas das diversas
áreas, a Valer Educação define o conjunto de competências a desenvolver e o
itinerário pedagógico a ser seguido pelos diversos perfis: um currículo completo
com todas as ações educacionais necessárias. O comitê técnico ajuda a
detectar os potenciais educadores internos que atuarão na formação de
pessoas.

A segunda etapa implica dois processos articulados: a formação de
educadores e o desenvolvimento de materiais didáticos.

A terceira etapa é a implementação propriamente dita, com centenas de ações
que ocorrem simultaneamente. Uma equipe de gestão das Trilhas Técnicas faz
o monitoramento e avalia todo o processo, gerando controles e relatórios e
garantindo a correção imediata de eventuais “gaps” e o aprimoramento
contínuo.

RAMAL, Andréa. Educação com resultados para o negócio: Case Vale. Revista T&D. São Paulo. Edição 154. p.33. 2008.