• Dar, ao participante, diretrizes para implementar programas de treinamento que atendam as reais necessidades da organização.

• O participante terá, também, a oportunidade de conhecer processos eficazes para avaliar resultados e o retorno do investimento em treinamento.

• interpretar o conteúdo da norma NBR ISO 9001:2008 e de outras normas de gestão sob a ótica do RH

Ao final do workshop, o profissional de RH estará orientado para atender aos requisitos exigidos nas auditorias de certificação da Qualidade.

Conteúdo programático:

Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento
• DNT - Definição das Necessidades de Treinamento
• Projeto e planejamento do treinamento
• Execução do treinamento
• Monitoração e melhoria do processo de treinamento

Avaliação dos resultados de treinamento
• Avaliação de Reação
• Avaliação de Aprendizagem
• Avaliação de mudança de comportamento
• Avaliação de Resultados Qualitativos e Quantitativos

Avaliação do retorno do investimento em treinamento
• Indicadores para avaliar resultados
• ROI – Retorno do investimento.
• O RH Estratégico e a norma ISO 10015
• Processo de implementação da norma ISO 10015

As normas de gestão e a correlação com a ISO 10015
• Qualidade requerida X realidade
• Análise e interpretação dos requisitos da ISO 9001:2008
• Objetivo e aplicação, no RH, da ISO 9001 e de outras normas de gestão.
• Abordagem da norma por processo
• Mapeamento de Processos
• Estrutura da documentação
Sistema de gestão da qualidade
• Requisitos do sistema
• Responsabilidade da direção e a atuação do RH Estratégico
• Gestão de recursos
• Realização do produto X capacitação necessária
• Medição, análise e melhoria

Recursos Instrucionais: Norma NBR ISO 10015 e ISO 9001:2008 apostila, textos para estudo dirigido, modelos de avaliações e slides. Os participantes receberão, também, o livro: “Em Busca da Eficácia em Treinamento” – de autoria dos facilitadores do workshop.

Público alvo: Diretores e Gerentes de RH, Analistas de Treinamento, Consultores internos, Tecnólogos de RH, Instrutores, Facilitadores e Profissionais que atuam na área de Gestão da Qualidade. Destina-se, também, aos Empresários, Diretores, Gestores, Consultores, Auditores, Professores Universitários e demais interessados na obtenção de resultados mensuráveis na Gestão de Pessoas e na Gestão da Qualidade.

Facilitadores:
Sebastião Guimarães - Consultor titular da T&G Treinamento. Autor de diversos livros didáticos e técnicos publicados pelas editoras: Ática e Saraiva. Vivência profissional como Professor de curso de pós-graduação e de extensão, das Universidades: São Judas e Fea/Unicamp, Orientador de Ensino do Senac-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Benz do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do Sebrae – SP.

Jorge de Paiva Campos - atua em Engenharia de Produção há mais de vinte anos, tem Mestrado em Gestão da Qualidade Total pela FEM-Unicamp,, possui Especialização em Total Productive Maintenance - TPM e em Ferramentas Básicas da Qualidade pela FCAV – POLI / USP. É Professor Universitário, Pedagogo, Consultor “Ad hoc” habilitado pelo CNPq, Consultor do Sebrae-SP para o Programa Rumo à ISO e Diretor de Cursos da Ábaco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.

Período, local: Dias: 23 e 24 de Agosto de 2010 – 2ª e 3ª feira – Das 8h30 às 17h30
Tulip Inn Paulista Convention Flat - Rua Apeninos, 1070 – São Paulo – SP - Próximo ao Metrô Paraíso e à Av Paulista

Investimento: R$1.550,00 - inclui material didático – almoço – estacionamento e certificado.

Informações e inscrições: www.tgtreinamento.com.br Fone: (11) 9952.0634 e 2296.6038

E.book
Em Busca da Eficácia em Treinamento - Norma ABNT NBR ISO 10015:2001
Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento. O e.book pode ser acessado, gratuitamente, no seguinte endereço: http://www.abacocursos.com.br/download/e-book.pdf

Artigos
Artigos sobre Diretrizes para treinamento e Gestão de Pessoas, em: http://blog.tgtreinamento.com.br

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Onde Adquirir a Norma ABNT NBR ISO 10015:2001
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - www.abnt.org.br Fone: 11-3017.3600
TARGET - Fone: (11) 5641.4655 - www.target.com.br
Preço da NORMA R$ 49,70

Entrevista
A Importância Estratégica do Setor de Recursos Humanos
Durante a revolução industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas…
No Mundo Corporativo, Heródoto Barbeiro conversa com o administrador Sebastião Guimarães sobre a importância estratégica do setor de recursos humanos…

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No Mundo Corporativo, Heródoto Barbeiro conversa com o administrador Sebastião Guimarães sobre a importância estratégica do setor de recursos humanos…

Veja e ouça a entrevista acessando:
http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-corporativo/2010/02/21/A-IMPORTANCIA-ESTRATEGICA-DO-SETOR-DE-RECURSOS-HUMANOS.htm

CONFIRA NESTA REPORTAGEM.

POR ADRIANA CARVALHO

“Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora”. A frase de autoria do pioneiro do conceito de qualidade nas empresas, Joseph Juran, resume a importância de uma prática que ainda não é muito comum nas empresas brasileiras, mas que começa a ser seguida especialmente pelas grandes corporações: medir os resultados dos treinamentos técnicos e de desenvolvimento dos funcionários. As empresas que não avaliam os resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos e aperfeiçoamentos que não são bem aproveitados pela equipe ou inadequados ao negócio. Além de ajustar as capacitações às necessidades da companhia, a mensuração dos resultados também oferece argumentos para que a empresa sinta-se mais inclinada a realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. Dessa forma, eles serão cada vez mais encarados como investimentos e não como despesas.

Treinamentos dão bons frutos, e muitos. Mas, para isso, é preciso que eles sejam bem planejados e avaliados. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é fator crítico mais importante de sucesso, das pessoas e das empresas. Funcionários mais capacitados têm um espírito crítico mais aguçado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos – afirma Sebastião Guimarães, sócio da Tedeschi & Guimarães Treinamento. Ele acrescenta que até pouco tempo a norma de padrão de qualidade internacional ISO 9001, na versão de 1994, exigia apenas que as empresas fizessem treinamentos e provassem que eles foram realizados. Já a nova versão não só exige que as empresas desenvolvam treinamentos, mas que também avaliem seus resultados. Há até uma nova norma, a ISO 10015, que fornece diretrizes para identificar e analisar as necessidades de treinamento, além de projetar, executar e avaliar os seus resultados.

Segundo a consultora Maria Inês, um exemplo de treinamento mal planejado é o da empresa que acredita estarem seus funcionários desmotivados e com baixa produtividade. Sem investigar as causas do problema, ela decide contratar um palestrante famoso para falar sobre motivação à equipe. A empresa pode acreditar que vai resolver o problema. Mas se ela não analisou antes o porquê dessa situação, não procurou o treinamento mais adequado para a equipe e não avaliou depois como essa palestra foi aproveitada, certamente desperdiçou dinheiro – afirma Maria Inês – A empresa tem que entender a razão de os funcionários estarem desmotivados, se há problemas com o chefe, por exemplo. Sem analisar tudo isso, nem o mais motivador dos palestrantes vai poder fazer algo.

Almiro dos Reis Neto, presidente da consultoria Franquality, conta que atendeu a solicitação de uma grande empresa, preocupada por ter investido milhões de reais em uma nova fábrica e não estar conseguindo bons resultados com a unidade. A consultoria analisou a situação e descobriu que havia um clima organizacional muito ruim e que o problema estava nas lideranças. Fizemos um programa de coaching com o diretor da unidade e treinamentos paralelos com os gerentes e demais diretores. O resultado do treinamento ficou evidente depois, pois a unidade conseguiu superar todas as metas de desempenho – explica Reis Neto.

Como dizem os especialistas, nem todos os programas são tão bem-sucedidos, mas isso não é motivo para deixar de realizá-los. É preciso investigar por que eles não deram certo, para aperfeiçoá-los. Os treinamentos podem falhar, entre outros motivos, por causa de um método inadequado de ensino ou falhas do instrutor. Eles podem ainda ser brilhantes, mas inadequados para os objetivos ou realidade dos funcionários (como um curso de informática avançado, quando os funcionários não dispõem dos softwares).

Para o consultor Sebastião Guimarães, as empresas precisam criar um ambiente que viabilize a aplicação do que se aprende no treinamento. Segundo ele, investem-se grandes somas em capacitação, mas se não há mudança na estrutura de trabalho, de forma a possibilitar às pessoas fazer algo diferente, o resultado do investimento é nulo. Um exemplo é a companhia que propicia um programa para elevar o nível de criatividade ou de pró-atividade dos funcionários, mas tem cultura centralizadora e burocrática.

Há vários métodos para avaliar os resultados dos treinamentos. Alguns são mais imediatos e simples, como as avaliações de reação (para saber a opinião do público sobre o curso); as avaliações de aprendizagem (provas aplicadas antes e depois do treinamento para medir o quanto o conteúdo foi absorvido); avaliações de mudança de comportamento (feitas com o próprio treinando, seus gestores, subordinados e clientes); e a avaliação de retorno do investimento (análise financeira do quanto ele rendeu).

Segundo Guimarães, quem for responsável pela elaboração do programa de treinamento, deve também desenvolver os formulários de avaliação. Quando o treinamento é terceirizado, deve-se incluir a avaliação no contrato de prestação de serviços, Ele afirma, porém, que essas análises não podem ser burocráticas e mecânicas. Segundo o especialista, é preciso investigar além das respostas para saber como as pessoas chegaram a elas. Por exemplo: os funcionários podem responder incorretamente as questões de conhecimento do curso porque o instrutor não foi eficiente ou porque o nível das informações transmitidas exigirá deles um grau educacional maior.

Para Guimarães, alguns métodos ainda são pouco utilizados, como o retorno do investimento (também conhecido pela sigla ROI – Return On Investment, em inglês), que consiste basicamente em avaliar o quanto foi gasto no treinamento e medir quanto, em dinheiro, a empresa ganhou com ele e em quanto tempo. Guimarães afirma que esse cálculo nem sempre é simples e que poucas empresas têm profissionais habilitados para realizá-lo. Ele recomenda reservar o método para os programas considerados mais importantes e nos quais o investimento financeiro é maior.

Para se calcular o ROI. É interessante contar com um programa informatizado para coletar os dados e informações financeiras do treinamento. Em primeiro lugar, deve-se levantar todos os custos diretos e indiretos relacionados com o programa (o valor do curso, as horas “não trabalhadas dos funcionários, os salários dos profissionais de RH envolvidos etc.). A segunda parte é mais complexa e consiste em calcular os benefícios do treinamento. Por exemplo: antes do treinamento ocorriam dez acidentes de trabalho e após, somente dois. É preciso analisar quanto essa redução significa de economia para a empresa, considerando as horas não trabalhadas quando o funcionário falta, os custos com a reposição de máquinas ou produtos danificados no acidente e as despesas de internação e tratamentos médicos.

Segundo Reis Neto, da Franquality, uma das dificuldades desse método é quando fatores externos ao treinamento também influenciam o resultado que a empresa quer atingir, distorcendo o cálculo do ROI. É o que pode acontecer quando um treinamento para diminuir o desperdício de água é realizado no mesmo período em que houve investimentos na troca de encanamento. Nesse caso, é difícil identificar qual o impacto de cada uma das duas ações na redução do valor da conta.

O consultor Sebastião Guimarães afirma que, nesses casos, é possível consultar os gestores da empresa, os funcionários envolvidos no treinamento e a área em questão para avaliar quais fatores eles consideram os principais para o resultado obtido. Ainda de acordo com o consultor, esse questionamento também pode ser feito em reuniões com todos os envolvidos no processo para facilitar que se chegue a um consenso.

Entenda o que é
Confira os principais benefícios obtidos quando se mede o resultado dos treinamentos, segundo o especialista Sebastião Guimarães

Conhecer o retorno do investimento realizado
Alguns treinamentos podem ser medidos monetariamente, como aqueles que visam a resultados tangíveis (aumento de vendas, redução de desperdício, economia de energia, etc.).

Mensurar resultados estratégicos
Ao avaliar os resultados, é possível identificar o quanto eles estão colaborando para se alcançar os objetivos estratégicos da empresa, por exemplo, com a melhoria da qualidade, o aumento da satisfação dos clientes, a redução do turnover, entre outros.

Melhorar o próprio treinamento realizado
Por meio das avaliações, é possível identificar falhas na programação e no desenvolvimento dos treinamentos. A partir dessa constatação, fica mais fácil melhorar continuamente a programação dos treinamentos.

Ampliar o aproveitamento dos funcionários
Está comprovado que os empregados que participam de treinamentos são mais dedicados quando sabem que serão avaliados depois.

Melhorar a competência dos professores
A avaliação identifica erros relativos à didática e à metodologia dos professores. Ajuda também a adequar métodos, processos e recursos de treinamento.

Veja o que fazer
Para medir o resultado dos treinamentos, é preciso identificar o tamanho do “problema”, criando uma base de comparação. Para o especialista Sebastião Guimarães, as avaliações devem ser planejadas antes do desenvolvimento dos treinamentos.

• Determine os objetivos quantitativos e/ou qualitativos. Exemplos: reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria; melhorar o clima organizacional.

• Selecionar indicadores que possam ser utilizados para medir os resultados dos treinamentos. Exemplos: número de queixas de clientes ao mês; índice de rupturas, etc.

• As avaliações de treinamentos podem ser feitas a curto e longo prazo. As de curto prazo são aos questionários aplicados antes e depois dos cursos. Podem ser feitas também “provas” de conhecimento sobre o conteúdo do programa, antes e depois de sua realização, para medir os conhecimentos adquiridos.

• As de longo prazo visam verificar como a produtividade e o desempenho no trabalho foram afetados pelo treinamento. Se o objetivo é aumentar vendas, a medição pode ser feita ao longo de vários meses.

• Programas de desenvolvimento comportamental podem ser avaliados por meio de entrevistas com quem passou pelo treinamento, seus subordinados e gestores.

• Outra maneira de medir resultados é comparar o desempenho de pessoas que participaram e das que não participaram do treinamento.

Pense nisso
“As empresas investem grandes somas em treinamento, mas se não há mudança na estrutura de trabalho para que as pessoas possam fazer algo realmente diferente, o resultado desse investimento é nulo”.

MAIS INFORMAÇÕES
Franquality: www.franquality.com.br
Maria Inês Felippe: www.mariainesfelippe.com.br
Sebastião Guimarães: www.tgtreinamento.com.br

1. Carvalho, Adriana. Treinamento – Veja como medir resultados. Revista SM, Grupo Lund, São Paulo, junho 2007. Caderno Especial de RH. Pág 247 a 250.

Pode ser difícil para os iniciantes entenderem o treinamento realizado dentro das empresas. A maioria das empresas dirá que “os funcionários são nosso patrimônio mais importante” e que “estamos comprometidas em desenvolver nossos recursos humanos”, mas é possível que os gerentes ainda saibam pouco sobre o resultado real da atividade de treinamento. A atividade foi proveitosa? Para quem? Quais foram os resultados?

por Dra. Lichia Yiu (2) e Dr. Raymond Saner(3)

Se a atividade é registrada como “os números totais de dias de treinamento, participantes e cursos de treinamento”, então se sabe que dinheiro foi gasto e que cursos foram organizados. Mas e os resultados? Os níveis de desempenho aumentaram após o
treinamento? A empresa foi beneficiada pelos níveis mais altos de competência? O treinamento aumentou a motivação dos funcionários ou melhorou o trabalho em equipe?

Uma análise dos relatórios de atividade de empresas européias disponíveis publicamente mostra que há grandes expectativas para a área do treinamento dentro das empresas e que a linha que separa a educação formal e o treinamento dentro das empresas permanece tênue e confusa. O “Centre for Socio Eco-Nomic Development” - CSEND (4) elaborou e conduziu uma pesquisa com empresas européias para aumentar o entendimento da situação atual do treinamento dentro das empresas.

As respostas dos entrevistados foram ao mesmo tempo previsíveis e intrigantes. Por exemplo, quando foi perguntado: “você acha que o treinamento deveria ter um impacto sobre a produtividade de sua empresa?”, a grande maioria (85,3%) respondeu afirmativamente.

No entanto, quando foi perguntado como as empresas realmente avaliavam a efetividade do treinamento, as respostas foram reveladoras. Apenas 50% dos respondentes indicaram que uma avaliação era realizada com frequência para analisar a melhoria de desempenho do indivíduo ou do grupo três meses após a conclusão do treinamento.

Apenas 50% dos respondentes indicaram que uma avaliação era realizada com freqüência para analisar a melhoria de desempenho do indivíduo ou do grupo três meses após a conclusão do treinamento.

Quando foi perguntado: “qual seria a mudança mais proveitosa a ser realizada” em relação às práticas de gestão de treinamento das empresas em que trabalham, 70% dos respondentes classificaram “associar as intervenções de treinamento aos objetivos estratégicos corporativos” como a mais importante. “Aumentar o suporte após o
treinamento para garantir a aplicação dos conhecimentos no trabalho” foi citada como a segunda mudança mais proveitosa a ser realizada (24%) futuro.

Embora os gerentes de linha estejam freqüentemente envolvidos nas decisões relacionadas ao treinamento – como, por exemplo, quem deve participar e qual tipo de competência precisa ser melhorada – eles não parecem preocupados em definir as melhorias de desempenho que gostariam de atingir com o orçamento do treinamento e nem em garantir associações diretas entre os objetivos corporativos e o treinamento da equipe.

Quando foi perguntado que tipos de garantia de qualidade essas empresas usavam, o sistema de controle de qualidade mais citado foi a ISO 9001. Vinte e dois por cento dos respondentes revelaram que não seguiam nenhuma norma de qualidade.
Várias outras normas foram mencionadas na categoria “outras”, inclusive a ISO 10014:2006, Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits (Gestão de qualidade - diretrizes para obter benefícios financeiros
e econômicos); a International Computer Driving License (ICDL); a qualidade da formação contínua para adultos (eduQua) e a norma de responsabilidade social (AS 8000).

[Os gerentes de linha] não parecem preocupados em definir as melhorias de desempenho que gostariam de atingir com o orçamento do treinamento.

O surpreendente é que a ISO 10015, que se foca na garantia de qualidade dos treinamentos dentro das empresas, não foi mencionada. Na verdade, essa
é a única norma ISO que apresenta diretrizes para avaliar dois aspectos essenciais dos treinamentos dentro das empresas:

* Garantia do alinhamento entre o investimento no treinamento e as necessidades corporativas.

** Garantia da transferência de habilidades e conhecimentos recém-aprendidos para aprimorar o desempenho no trabalho.

O treinamento deveria ajudar o funcionário a se tornar mais eficiente, além de auxiliar a empresa patrocinadora a aumentar a produtividade e o desempenho. Da perspectiva da empresa, os investimentos em treinamento devem aumentar a eficiência e o lucro final. Em suma, os funcionários adquirem novas competências e a empresa é beneficiada
pelas novas habilidades dos participantes nos resultados corporativos.

Em períodos de recessão econômica e de desafios contínuos devido a incertezas e à concorrência, as empresas devem investir em treinamento para garantir a sobrevivência. Isso significa manter a inovação e a adaptabilidade dos funcionários em constante expansão por meio de aprendizado.

Referências
1. Este artigo foi publicado pela primeira vez na edição de Novembro/Dezembro de 2009 da ISO Focus - The Magazine of the International Organization for Standardization

2. Dra. Lichia Yiu é presidente e cofundadora do CSEND, e sócia da Organisational Consultants Ltd. , em Hong Kong. Ela faz parte das equipes da OECD que avaliaram o ensino superior na China e no Brasil , com foco na garan ia de qualidade e na qualidade dos sistemas de educação. A Dra. Yiu é autora de sete livros e de mais de 40 artigos sobre gestão de recursos humanos e melhoria de desempenho.

3. Dr. Raymond Saner é diretor e cofundador do CSEND, e presidente da Organizational Consultants Ltd. , em Hong Kong, com especialização em gestão internacional , desenvolvimento organizacional e desenvolvimento gerencial . Além disso, o Dr. Saner leciona no Centro de Economia e Administração de Empresas, na Universidade de Basileia, Suíça, e na Sciences Po (MPA, em Paris. Ele é autor de 14 livros e de mais de 40 artigos sobre gestão internacional e formação de capital humano.

4. O “Centre for Socio Eco-Nomic Development” - CSEND (Centro para o Desenvolvimento Sócio-Eco-Nômico - www.csend.org) é uma fundação independente, financiada por projetos e sem fins lucrativos localizada em Genebra que realiza projetos de pesquisa e desenvolvimento e participa de programas de formação para adultos para melhorar o desempenho dos funcionários em organizações.

Se preferir, entre em contato com Sebastião Guimarães - E-mail: guimaraes@tgtreinamento.com.br Fones: (11) 2296.6038 e 99520803

Envie-nos, também, informações que você considera relevante e seja do interesse dos profissionais de RH.

No caso do RH, a “miopia” vem sendo identificada aos poucos, por diversos especialistas. E com base nos diagnósticos, já é possível fazer um prognóstico e pensar no que será o “Novo RH”.

O “NOVO RH” terá uma visão mais clara de seu objetivo e será, certamente, estratégico.

A idéia de ter um “RH estratégico” vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial. Na verdade, como explica o Prof. Edgar Costa (1), o RH está em processo de trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner.

Para que possa implementar a GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos, o gestor de RH (2), precisa fazer parte do “board da organização.

Da GERH devem participar todos os demais gestores, partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de recursos humanos. Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.

O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Somente com o alinhamento da GERH com as estratégias corporativas é que o capital humano será realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar, por exemplo, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados desejados pela organização são devidamente mensurados através do ROI, de indicadores ou de outros recursos.

Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e desenvolver pessoas.(3)

Por sua vez, o profissional do “Novo RH” deve ter um perfil bem definido, onde se destaca a competência para implementar as práticas inovadoras de RH.

O profissional de RH precisa provar que o RH não é Centro de Custo; provar que treinamento não é custo, mas investimento com retorno bastante significativo.

Para dar uma idéia mais clara sobre as competências que os profissionais de RH devem ter, leia, a seguir, um resumo do trabalho da equipe de Michigan (4)

Perfil do novo profissional de RH

1. Credibilidade pessoal: ● Apresenta antecedentes de sucesso ● Conquistou confiança ● Instila segurança nos outros ● Tem “química” com os principais públicos ● Demonstra alta integridade ● Faz perguntas importantes ● Estrutura idéias complexas de maneira útil ● Assume riscos adequados ● Faz observações francas ● Apresenta insights alternativos sobre assuntos de negócios

2. Capacidade de gerenciar a mudança: ● Promove confiança e credibilidade no relacionamento com os outros ● É visionário ● Assume papel proativo na indução da mudança ● Constrói relacionamentos solidários com os outros ● Instiga a criatividade alheia ● Encaixa problemas específicos no contexto de sistemas mais amplos ● Identifica problemas fundamentais para o sucesso do negócio ● Compartilha conhecimentos entre as fronteiras organizacionais.

3. Capacidade de gerenciar a cultura: ● Promove processos de transformação cultural ● Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos ● Desafia o status quo ● Identifica a cultura necessária à implementação da estratégia de negócios da empresa e estrutura a cultura de moda a entusiasmar os empregados● Encoraja os executivos a se comportarem de maneira compatível com a cultura almejada ● Foca a cultura interna no atendimento das necessidades dos clientes externos ● É eficaz na comunicação verbal ● Trabalha com os gerentes para divulgar mensagens claras e consistentes

4. Fornecimento de práticas de RH: ● É eficaz na comunicação por escrito
● Facilita o processo de reestruturação organizacional ● Projeta programas de desenvolvimento que facilitam a mudança ● Promove o desenho de processos de comunicação interna ● Atrai empregados adequados ● Desenvolve sistemas de remuneração ● Facilita a disseminação de informações sobre os cliente

5. Conhecimento do negócio: Compreende o seguinte: ● práticas de recursos humanos ● estrutura organizacional ● análise dos concorrentes ● finanças ● marketing e vendas ● sistemas de informação

Sobre a competência – conhecimento do negócio – José Bancaleiro (5) faz o seguinte comentário:
Neste domínio, que eu gostaria de chamar de contribuinte ou parceiro no negócio, juntam-se competências de índole estratégica, com a visão estratégica, o conhecimento dos produtos e do negócio, a orientação para o cliente, a orientação para resultados, com competências ligadas à gestão de processos, como a capacidade de transformar a visão em políticas, a capacidade de alinhar o plano de Recursos Humanos (People Plan) com o plano global da empresa, a elaboração de planos de desenvolvimento de competências organizacionais, etc.

Para atuar como agente de mudança e desenvolver as atividades específicas do “Novo RH”, a maioria dos profissionais da área de RH das empresas, no Brasil, precisa sair da zona de conforto e ser reciclada urgentemente. Infelizmente, pesquisa mostra que os profissionais de RH são os que menos receberam treinamento. Outro dado preocupante, mostrado pela pesquisa, é o alto índice dos desafios dos profissionais de T&D: 67% - estão relacionados a capacidade de mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia organizacional e mudança cultural (6).

No ranking das 10 maiores preocupações das empresas do Guia Você S/A-Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – 2008 segundo seus principais executivos de recursos humanos, em 1º lugar consta: Capacitar e desenvolver a equipe. Em 2º lugar: Preparar os líderes e torná-los gestores de pessoas. (7)

Diante do exposto, temos então, um paradoxo: A área de RH se desenvolve, mas muitos de seus profissionais, não.

Por este motivo, “Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas empresas como agora”. (8)

Pensem nisso!

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

Referências

(1) Edgar Costa, professor e diretor de educação corporativa da Brazilian Business School em artigo publicado na revista Profissional & Negócios nº 120 – junho - 2008 p.21.

(2) Gestor de RH é uma nomenclatura genérica. Nas organizações, dependendo do porte e nacionalidade, são utilizados diversos títulos, como por exemplo: CHRO – Chief Human Resources Officer - Principal executivo de recursos humanos. CKO – Chief Knowledge Officer - Também chamado de CLO - Chief Learning Officer, Gestor de Aprendizagem, Vice-presidente de RH ou Diretor de RH, é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas.

(3) Atrair, manter e desenvolver pessoas, é uma metodologia mencionada na Norma Portuguesa 4427 de 2004 – Sistema de gestão de recursos humanos. pág. 4. A norma pode ser adquirida através do site: www.ipq.pt

(4 ) Tabela 7.1 Descrição e importância relativa das áreas de competências de RH - resumo do trabalho da equipe de Michigan, liderada por Wayne Brockbank, Dale Lake, Dave Ulrich e Arthur Yeung In Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard” Brian E. Becker, Mark A. Huselid e Dave Ulrich –Rio de Janeiro: Campus – 3ª Edição, 2001. págs 190 e 191.

(5) Scorecard de Capital Humano – Bancaleiro, José – Lisboa: RH Editora -1ª Edição – 2006. p. 33

(6) De acordo com a pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil - 2007/2008 recentemente realizada pela ABTD, organizada pela MOT, publicada e apresentada no Fórum Tendências, pela revista T&D, a área de RH foi a que menos recebeu treinamento, só 4,9

(7) O desafio das melhores – Artigo de Marina Izidoro – Revista Você RH – Dez 08. Jan/Fev 2009 – pág. 34 a 36.

(8) Nunca o profissional de RH foi tão desejado pelas empresas como agora. Conheça o perfil do executivo que o mercado procura:

- Capacidade de interação com as pessoas e com o ambiente.
- Percepção aguçada para antecipar crises e conflitos.
- Visão estratégica da empresa e do mercado em que atua.
- Interação com outras empresas para alinhar as políticas de remuneração.
- Domínio de inglês e espanhol.
- Formação em negócios.
- Experiência multicultural.
- Expertise em gerenciar talentos.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/profissionais_de_rh_sao_disputados_pelo_
mercado/15958 Consultado em12/03/2009

Refletindo sobre os trabalhos de desenvolvimento realizados pela Caliper em muitas empresas, tanto no Brasil como em outros países, nos últimos quase 50 anos, percebemos um enorme desgaste de tempo e energia gerado pela confusão sobre as responsabilidades referentes ao capital humano das empresas. Em muitos casos a questão é discutida de forma tão intensa que tem causado um impacto negativo na produtividade e lucratividade das organizações.

Talvez, um dos maiores exemplos deste impasse ocorra quando os profissionais de RH precisam cobrar dos gestores as avaliações de desempenho, as pesquisas de clima e vários outros resultados relacionados às suas equipes. Esta tarefa é difícil, em grande parte, porque os gestores não vêem a conexão destas ações com os resultados da organização e pelos quais são cobrados (e recompensados) diariamente. Por outro lado, parece, em muitos casos, que os profissionais de RH não conseguem se expressar através da linguagem dos “negócios” e, assim, explicar qual é seu real papel e quais as ferramentas de que dispõem para ajudar os gestores a realizarem seus objetivos.

Então, para ajudar as empresas a serem mais eficazes e gerarem mais resultados, gostaria de oferecer um ponto de partida para o diálogo entre diretoria x gestores x profissionais de RH, baseado em experiências obtidas com empresas do mundo inteiro e com profissionais que, em sua maioria, entenderam os pontos que destacarei abaixo e conseguiram fazer com que a empresa crescesse de forma sustentável e sem gastos desnecessários.

O que é responsabilidade da diretoria?
Os diretores têm a responsabilidade por três pontos que considero essenciais e a base para a sustentação da empresa:

1. Comunicar a toda empresa os pontos principais de seu planejamento estratégico, quantas vezes forem necessárias. Não é culpa dos profissionais da empresa se eles não compreendem o planejamento da organização. Na maioria das vezes ele não é explicado de forma clara ou em um número suficiente de vezes. Por isso, a diretoria tem o dever de sempre reforçar os pontos do planejamento para que todos os funcionários captem-no, entendam e consigam relacioná-los com as suas atividades de seu dia-a-dia.

2. Definir e comunicar as competências mais importantes e exigidas pela organização para que as pessoas atinjam os resultados esperados. Para isso é preciso refletir sobre: Qual é o melhor caminho para atingir os resultados contemplados no plano estratégico? O que leva uma pessoa ao sucesso dentro da sua organização? Quais são as características de personalidade, as habilidades e as atitudes esperadas pela empresa? Alguns exemplos de competências que fazem a diferença nos resultados da empresa são: inovação, pró-atividade, valorização do tempo, habilidade para tomar decisões, habilidade de alinhar, entre outras.

3. Definir como estas competências se manifestam quando transformadas em comportamentos, pois eles são diferentes entre uma cultura empresarial e outra. Por exemplo, a competência “tomada de decisão” pode significar maior poder autonomia para agir em determinada empresa, enquanto em outra empresa, pode ser caracterizada pela necessidade de respeito a uma hierarquia antes de agir. É fundamental que todos os funcionários entendam quais são os comportamentos considerados aceitáveis e não-aceitáveis dentro da sua organização. Também é necessário que todos os gestores valorizem e premiem estes mesmos comportamentos.

Normalmente, estes três pontos formam o conteúdo de grande parte dos programas de desenvolvimento de líderes e altos potenciais que realizamos, sempre auxiliando a diretoria da empresa a colocá-los em prática. Uma vez realizado este trabalho, os resultados dos programas são excepcionais e as empresas gastam menos tempo e dinheiro e alcançam resultados concretos,pois todos se esforçam para chegar ao mesmo objetivo, conhecem “as regras do jogo” e estão sendo avaliados pelas mesmas medidas e pesos.

O que é responsabilidades dos gestores?
1. Recrutar/definir quais profissionais formarão suas equipes. Mesmo que o RH faça o processo de recrutamento os gestores são diretamente responsáveis pelos resultados de todos em sua equipe, portanto, são responsáveis por todos que entram e permanecem na equipe.

2. Identificar o potencial dos membros de sua equipe para entender suas reais oportunidades de desenvolvimento e, assim, agir no sentido de gerar resultados. Por ser responsáveis pelos resultados da equipe, cabe ao gestor entender o potencial de cada membro e apoiá-los no processo de colocar este potencial em prática, gerando os resultados esperados.

3. Avaliar ou monitorar o desempenho da equipe, ou seja, os resultados que ela conquista e através de quais comportamentos consegue obtê-los. Isto é importantíssimo, pois num departamento em que alguns poucos profissionais atingem metas, mas devastam os outros membros da equipe (através da centralização de informações, por exemplo), a sustentabilidade, a retenção e a atração de profissionais se tornam questões problemáticas. Por isso, é necessário valorizar dois tipos efetivos de indicadores:

1. Indicadores Financeiros/Concretos – produção, lucro, vendas etc.
2. Indicadores Comportamentais – trabalho em equipe, respeito pelos outros etc.

Entre estes indicadores não há separação: o primeiro é dependente do segundo. É preciso que os gestores entendam que é importante definir cada uma deles e entender que somente através dos indicadores comportamentais será possível gerar os financeiros.

4. Desenvolver a equipe. Este trabalho precisa ser compartilhado com: a própria empresa, porque é ela que define quais são as suas necessidades e as relaciona com os pontos de desenvolvimento de seus profissionais e cada profissional da equipe porque, para serem desenvolvidos, eles precisam demonstrar vontade e empenho.

O que é responsabilidades do RH?
1. Realizar consultoria interna. Os profissionais de RH não devem fazer a gestão das pessoas na empresa porque os gestores, sim, devem fazer este trabalho porém sua função é orientá-los e apoiá-los, como consultores internos, sobre o que fazer para gerir sua equipe de forma sustentável e eficaz.

2. Levar aos gestores o benchmark das “melhores práticas” e ferramentas de gestão de pessoas, bem como as informações sobre como utilizá-las, e formar parcerias com empresas especializadas no assunto que podem fornecer o conhecimento que a organização precisa e não possui internamente.

3. Montar os processos de gestão de pessoas (não necessariamente realizar este trabalho, mas coordená-lo), juntando todos os resultados processados e obtidos pelos gestores de cada equipe e avaliando os saldos de cada um.

4. E, por fim, capacitar os gestores sobre como utilizar estes processos, esclarecendo a conexão que existe entre seus resultados (competências, indicadores de desempenho, etc) e o planejamento estratégico da organização.

Com todas estas informações em mãos, seria possível evitar desgaste e gastos desnecessários e focar a empresa toda no objetivo principal de atingir os resultados planejados, por meio do que considero seu principal ativo: o capital humano.

Por isso, entender as responsabilidades de cada departamento da empresa é só o primeiro passo em busca do sucesso. O segundo passo, e mais importante, é colocar todas estas ações em prática.

Esclarecer as responsabilidades ajudará a empresa a gerar resultados melhores com os recursos atuais – algo sempre bem-vindo num mundo cada vez mais competitivo.

George Andrew Brough
Diretor de Desenvolvimento Organizacional da Caliper Brasil
Hevelin Cristiane Agostinelli Quintão
Coordenadora de Marketing da Caliper Brasil

Fontes:
www.caliper.com.br
Blog: http://www.caliper-blog.blogspot.com/

“Os indicadores são os parâmetros representativos dos processos que permitem quantificá-los, e têm como objetivo facilitar a compreensão de determinada situação, através da apresentação de um reflexo da realidade, possibilitando uma base comum para a tomada de decisão” (3).

A fim de que as conclusões obtidas através da sua análise sejam válidas, um indicador deve ser:

- Representativo: seus resultados devem servir de base para tomada de decisões;
- De fácil entendimento: deve ser a representação clara do que se deseja medir;
- Confiável: Deve ser gerado a partir de informações verídicas (4).

Um indicador muito utilizado pelos profissionais de RH é o Horas Treinamento (h/t).

De acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, a média anual de h/t por empregado das empresas dos Estados Unidos e Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 No mesmo período pesquisado a Petrobras atingiu a média de 130 h/t e a Renner, 150 (5).

É considerada empresa em nível de excelência em treinamento, aquela que atinge a média de 100 h/t por empregado.

Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/t, por ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, dispor do equivalente a um mês por ano para se reciclar. Nesse caso, a reciclagem pode ser através de cursos, seminários, palestras, leitura/estudo, visitas a feiras e exposições e outras atividades de benchmarking.

Mas atenção! O indicador h/t quando analisado isoladamente, só mede o “esforço do RH” - se trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015 (6).

Um procedimento recomendável é comparar o indicador h/t com o indicador de produtividade ou outro que a organização considerar relevante.

Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questão da quantidade de treinamento (7):

Para responder à questão se “a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas”, temos de considerar dois tipos de variáveis: independentes e dependentes. Variável independente é aquela que causa efeito na outra.

O cálculo da correlação linear (8) será útil à medida que outras circunstâncias forem eliminadas (…), como, por exemplo, introdução do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados.

A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (9) sobre os indicadores referentes às horas de treinamento:

Homens/hora/treinamento/ano (clássico)
Indicador clássico da gestão da Educação Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano … Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa.
Para potencializar os resultados desse indicador, Milione aconselha atualizá-lo todos os dias e compará-lo com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores práticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualização diária permite uma leitura em tempo real do andamento e tendências do sistema de Gestão de Pessoas, matéria de suma importância nos dias em que vivemos, nos quais a informação de ontem pode ser inútil. E, quando comparado com as fontes de referência, esse indicador contribui bastante para as análises e tomadas de decisão.

Homens/hora/treinamento/ano (enfoque atual)
Indicador mais atual que fornece a mesma leitura do anterior, porém considerando como base de cálculo a população efetivamente treinada. Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa que, efetivamente, receberam treinamento durante o período considerado.

Homens/hora/treinamento/ano (por extrato organizacional)
Indicador que permite a leitura das horas de treinamento recebidas por um determinado extrato organizacional (por exemplo: gestores, pessoal de apoio, pessoal de vendas, pessoal operacional). Este indicador é obtido dividindo-se o volume total de horas de treinamento realizado pelo número de colaboradores treinados de um determinado extrato organizacional.

Claudemir Oribe (10) respondendo a nossa consulta, diz o seguinte:
Algumas empresas que atuam em ambientes muito dinâmicos, como é o caso das empresas do segmento de tecnologia e telecomunicações, precisam de um volume de horas muito superior àquelas organizações que atuam em segmentos de ciclo de negócio mais longo, como o caso de mineradoras e empresas de reflorestamento. Tenho um cliente em Belo Horizonte - empresa de água e saneamento, que tem como meta 40 h/t por funcionário e o benchmarking neste segmento é a Sanepar (Paraná) que desenvolve aproximadamente 60 h/t por funcionário.

Outro aspecto que pode influenciar o volume de horas é o momento em que a organização, ou negócio, se encontra. Negócios que se encontram num momento amadurecido, normalmente requerem um volume de horas menor pois os acionistas querem “rentabilizar” os investimentos feitos anteriormente. Por outro lado, se um determinado negócio está recebendo um fluxo muito grande de investimentos (imagine uma indústria automotiva quando lança um carro novo), provavelmente haverá um grande volume de treinamento que se estabiliza depois de um tempo.

Finalizando, é bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich (11): “O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para decisões subseqüentes e/ou se contribuírem para a maior eficácia da avaliação de desempenho”.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

1. Guia de orientação do UNCTAD – United Nations Conference On Trade And Development para indicadores de ecoeficiência. Disponível em: http://www.biotech.com.br/site/default.asp secao=artigo03. Acesso em 30 de Abril de 2007

2. Oliveira, Marcos Antônio Lima de. Projeto: Indicadores de Desempenho. Apostila fornecida. 2005

3. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. 2. reimpressão – São Paulo: Atlas, 2006.

4. Teixeira, Rute Borges e Júnior, Ismael Emílio Oliveira – Confiabilidade de indicadores de treinamento. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR580439_9735.pdf Acesso em 12 de dezembro de 2009

5. Pesquisa Hewitt/Valor – 2007 As melhoresna gestão de pessoas, Revista Valor Carreira, Dezembro 2008

6. Norma ABNT NBR ISO 10015: 2001 – Diretrizes para treinamento

7. Lopes, Neyde Vernieri – Gestão estratégica de desempenho: otimizando o capital humano das organizações – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 – pág. 205.

8. Cálculo de correlação – Consulta feita dia 08//01/2010 em :
http://w3.ufsm.br/adriano/aulas/coreg/Aula%2001%20Correla%E7ao%20Linear.pdf

9. Milioni, B. Indicadores para gestão de treinamento e desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento- ABTD São Paulo 2005. pp. 58-64.

10. Claudemir Oribe – Qualipro – claudemir@qualypro.com.br

11. Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich - Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”.Rio de Janeiro 3 Ed.Campus 2001 p.142

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.

Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:

▪ Na definição das competências de sua área.
Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

▪ Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

▪ Na identificação dos gap’s de competência.
De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

▪ Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento
Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

▪ Na solicitação de treinamento.
Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

▪ No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a).
Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.

▪ Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (…)”

▪ Na avaliação dos resultados do treinamento.
Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

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(1) Mager, Robert Frank “O que todo chefe deve saber sobre treinamento”
tradução Sandra Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13